老干妈：千亿辣酱帝国的传承

本报记者/屈丽丽

编者按/ 与无数中国前首富被资本拖下深渊形成鲜明对比的是，老干妈陶华碧著名的“四不原则”：不贷款，不参股，不融资，不上市。

在这一原则之下，老干妈从偏安贵州一隅的40人小厂稳步发展成为千亿的辣酱帝国。从1997年到2020年，老干妈凭借“口味”护城河，不仅在国内树立了口口相传的口碑，更是获得了全球消费者的拥戴。

根据《辣酱产品蓝皮书》数据显示，2019年我国辣椒酱的产量约为576万吨左右，消费量约为528万吨。而老干妈的营收规模则在众多辣酱生产企业中遥遥领先，占有20%的市场份额。

不过，对于成立24年的老干妈来说，挑战已经开始酝酿。早在2014年6月，伴随陶华碧将仅有的、象征性的1%股权也转让给小儿子李妙行（曾用名“李辉”），陶华碧开始退居二线的时候，陶华碧成就老干妈的护城河及其“四不原则”就开始不断被挑战和撼动。

不仅如此，市场环境的变化，新营销时代的到来，加上疫情带来的新的消费趋势，都让坚守传统营销4P理论（产品、价格、渠道、推广）的老干妈面临着越来越多的新挑战。 是坚守传统，还是放手一搏，决策的前瞻性显得至关重要。

1.洞察

“口味”是否是品牌的护城河？

长期以来，口味之于老干妈，一直被视为“开创辣酱王国的功臣”“打败竞品的护城河”。就连陶华碧退居二线后老干妈所遭遇的业绩下滑也被归咎于口味之变，认为是更换原材料，由河南辣椒替代了贵州辣椒的原因，因为前者不如后者更“香”，更“辣”。

那么，在技术环境和消费环境不断变化的今天，口味真的能成为老干妈不倒的竞争壁垒，永不淤堵的护城河吗？曾经的更换原材料真的是销量下滑的唯一原因吗？

来看一下老干妈的成长历程及其正在经历的消费环境的变化：

1996年，陶华碧带领40名工人在租借的村委会平房里，办起了辣酱工厂。1997年8月，“贵阳南明老干妈风味食品有限责任公司”正式挂牌成立。

20多年的稳扎稳打让老干妈的品牌不但在国内拥有了稳定的用户群，更在国际化的道路上拥有大量的粉丝。公开报道显示，“2012年，美国奢侈品电商Gilt曾把老干妈奉为尊贵调味品，80块人民币两瓶的价格立马被抢购一空。2015年，在《洛杉矶时报》举办的美食节中，老干妈被誉为全球顶级的辣酱。”

2014年，陶华碧退隐二线，老干妈收入达到40亿元，2016年更是达到45.49亿元。然而，2017年和2018年却连降两年，这直接促成了2019年陶华碧的回归。

公开报道显示：陶华碧回归后，把河南辣椒换回了贵州辣椒，然后调整了配方，老干妈的业绩才开始回升，2019年老干妈收入突破50亿元。

显然，如果单线条地来看老干妈的发展历程，那么，由原材料支撑的“口味”的确发挥了重要的作用。但是，企业却绝非生存在真空之中，竞争环境的变化，尤其是非连续性竞争环境的变化，却值得任何一家企业在经历重大变化之后进行深入的思考。

对于老干妈的发展，吃货大陆创始人洪七公就告诉记者，“不管老干妈当下的业绩是否有回升，企业都应该自问以下几个问题：第一，如何确定‘换辣椒’就是销量下滑的原因？第二，‘四不’（不贷款，不参股，不融资，不上市）究竟是老干妈成功的法宝，还是特殊环境下成功项目的原因？第三，如果是特殊环境和历史时期让陶华碧和她的老干妈获得了成功，那么这个环境今天是否还在？还是早已物是人非？第四，从来没有看到老干妈关注用户的感受，请问今天的用户跟30年前的用户还一样吗？第五，哪怕前面的回答都是‘yes’，企业也要警惕非连续性陷阱，即如何确认今天的环境和用户仍然能吃过去那一套？如何知道老经验在今天依旧好用？”

在洪七公看来，这并不是老干妈一家企业需要思考的问题，所有的正在经历非连续性变化的企业都需要自问和反思。

事实上，混沌大学李善友教授最早提出了“非连续性”概念，在他看来，“当产业发展缓慢的时候，产业周期是连续性的；但当技术出现跳跃式发展，产业将遭遇不连续性。任何产业不是沿着直线进步的，而是沿着双S曲线进步。两个S曲线之间的断层，就代表着技术的跳跃发展。能否跨越这个不连续性，关乎企业的生死存亡。”

而引发这种非连续性的原因有三，一是社会变革，二是人口变革，三是技术变革。 对消费品行业来说，人口变革和技术变革的影响最大，以人口变革为例，“人会逐渐变老的，每一代人有每一代人的追求，这代人喜欢的东西，下一代人就不喜欢了。”李善友表示。

显然，伴随90后甚至是00后的成长，并逐渐演化成消费的中坚力量，他们消费意识的觉醒往往就会带来消费品产品品牌及内涵的升级。体现在老干妈所处的辣酱领域，其后来者的蜂拥而至就很能说明问题。

公开报道显示：越来越多的年轻品牌想要来分一杯羹，比如歌手林依轮的“饭爷”，岳云鹏的“江湖铺子”，被誉为海外第一华人的网红李子柒也在自己的淘宝店中卖辣酱。

不仅如此，这些价格不菲、动辄数倍于老干妈的新品辣酱，由于明星的带货效应，销量越来越不容小觑。在京东上，除了“老干妈”的风味豆豉油制辣椒和风味鸡油辣椒酱外，草原汇香的香菇牛肉酱和李子柒的香辣牛肉酱排在第三和第四位。

除了潮品新品之外，传统调味品企业向辣酱的拓展也同样值得关注。在天猫超市中，海天招牌拌饭酱的月销量排名第一，为4万笔;老干妈风味豆豉拌饭酱月销量排名第二，为2.9万笔。

这从一个侧面凸显了技术变革所带来的环境变化。熊猫传媒董事长申晨就表示，“伴随互联网的发展，企业需要坚定与互联网深度融合，这种融合，不只是产品和业务，还包括组织和工作方式。”

“比如2019年初创业的调味品新贵佐大狮，结合美团外卖创造了赋能中小外卖餐饮店提升客单价和流量的方式，即toBtoC的新模式，一下子带着十几万家外卖小店帮着卖。”申晨举例。

显然，时代的变迁和互联网技术所带来的变化，正在让原本波澜不惊的辣酱领域开始风潮云涌。曾投资多家消费品企业的钱伟（化名）告诉记者，“年轻人喜欢尝试崭新的品牌，如果觉得口味不错，那么认准的可能就是这个新的牌子，这就是新陈代谢。同时，年轻人喜欢品牌背后所代表的独立生活方式，比如李子柒香辣牛肉酱的快速成长。”

由此，对于老干妈来说，挑战可能并非简单的原材料更换问题，口味也很难再成为其坚固的护城河，在非连续性的环境变化之下，企业需要更为长久的战略筹谋。

　　2.战略

长期的战略是否应该“相关多元化”？

可以说，陶华碧的回归稳住了老干妈的业绩，对老干妈更长期的战略发展来说，陶华碧可能还需要做更多的事情，比如已经年近74岁的陶华碧到底该如何传承这一千亿辣酱帝国？在非连续性的环境变革中，陶华碧还需要去促动哪些变化？

钱伟就告诉记者，“对老干妈来说，从产品的供应链，到研发生产，再到品牌、渠道、推广，整个商业模式都面临着后来者的压力。”

老干妈占据了20%的市场份额，虽然稳坐第一，但是，还有5000多家辣椒酱企业瓜分着近300亿元的市场份额，而且这一数量还在不断增长。同时，整个辣酱市场也在以7%的增长速度在持续扩容。

由此，占有更高品质的原材料供应就显得至关重要，据此前《商界》的报道，老干妈与供应商之间的合作存在一些并不顺畅的情况，比如遵义辣椒商会秘书长吴荣就表示，“供货商和老干妈的合作充满了矛盾，跟他合作，都很怕。像虾子、新舟、绥阳那些地方，跟他合作过的，现在基本没有来往了。”

不仅如此，在老干妈辣椒主要供应地的贵州遵义，茶叶种植的兴盛也一度挑战着很难进行机械化种植的辣椒产业。

天眼查信息显示：贵阳南明老干妈风味食品有限责任公司遵义分公司于2004年3月9日注册成立，董事长为陶华碧，但目前处于注销状态。

在此前的2016年3月24日，遵义分公司曾受到当地的环保处罚（遵市环改［2016］2号），该处罚直指“公司在遵义县南白镇龙泉村大堰组建设投产的年产8万吨风味辣椒食品异地扩建项目，未取得排污许可证，擅自排放大气污染物。”

“显然，对环境保护的严格监管，正成为不断向上下游扩展的诸多企业需要面临的重要的非连续性变化，如果企业没有足够的重视，那么很容易在供应链和价值链重塑的过程中栽跟头。”一直在研究企业非连续性变化的张红（化名）告诉记者。

更重要的是，长期以来，老干妈对下游经销商坚持“先款后货”原则，而对上游供应商则是“先货后款”，由此保证了充足的现金流，快速壮大了自己。但这一模式在今天乃至不久的将来，能否适用，适用到什么程度，是需要思考的。

众所周知，老干妈过往成功的关键要素，除了极致专注于产品而形成的优质口碑，另一个就是强大的渠道铺货能力，这为品牌带来了加持。但在互联网线上销售渐长的今天，线上铺货的模式与“先款后货”这一原则是否会构成矛盾？

而在研发生产方面，老干妈目前拥有20多个系列产品，日产能力超300万瓶，同时产品销往全球80个国家和地区，10年间产值高达400亿元。尽管如此，有报道仍然显示，老干妈生产线至今还采用“手工灌瓶”的工序。同时，整个辣酱行业仍处于较为原始的状态，行业集中度较低。

对此，钱伟告诉记者，“问题同时也是机会，在这个过程中，老干妈能否促成行业的变化，通过改善商业模式进一步提升产能和效率是值得关注的。”

在钱伟看来，提到辣酱人们自然会想到老干妈，时至今日，很多新品的推广宣传仍然会拽上老干妈，“比如继老干妈之后，又冒出一个‘下饭菜’品牌”等，在这一强大的品牌之下，老干妈有必要采取一些相关多元化的策略，“比如是否可以针对不同的区域开发一些新的产品，增加一些新的配菜或配料，比如蘑菇、笋片等等，同时打造高端品牌，提升价格。”

值得注意的是，当前老干妈每瓶辣椒酱的平均价格为8元（每100g售价在3~5元）。事实上，从陶华碧创办老干妈开始，就一直坚守着8~12元的黄金价格体系，陶华碧甚至宣称“比我价高你没市场，比我便宜你白忙活”。但是伴随原材料价格的上升，成本的压力，以及行业新进入者的竞争，如何重构这一价格带已经变得非常重要。

同时，从竞争对手的定价来看，李锦记、饭扫光等品牌售价均高于老干妈，新品潮品甚至数倍于老干妈的价格。显然，开创辣酱这一品类的老干妈，并没有分享到太多的溢价利益。

有分析指出，“在需要广告不断加持的流量时代，拥有雄厚资金实力的海天和李锦记可能更占优势。”《北京商报》的调查数据显示，46%的消费者认为老干妈有必要通过广告宣传来增强自身的影响力。

由此，能否依托强大的品牌实施相关多元化的战略，通过数字化建构不同区域的影响力，进而打造高溢价产品，同时通过新的产品为品牌注入新的活力，成为老干妈不得不面对的问题。

食品产业分析师朱丹蓬就表示，老干妈虽然这些年在产品品类上做了升级，但是其作为一个地方性口味，本身可以创新升级的空间不大，如果要保持可持续竞争力，多品牌、多种类、多产品组合一定是老干妈未来发展方向。

3. 资本

如何用好“资本”在速度之战中取胜？

显然，辣酱市场并非老干妈一家，消费者一直都在成长与变化，所以，原有的优势能否一直保持？哪些需要坚守？哪些能够调整和重构，在“牵一发而动全身”的市场上，又该如何慎攻慎防，调整策略？正成为陶华碧在这一庞大的家族企业进行传承前必须要思考清楚的问题。

可以说，对上述问题的解答，正指老干妈陶华碧著名的“四不原则”：不贷款，不参股，不融资，不上市。

这不得不提到一个快消品行业的市场占有率法则，即“蓝彻思特法则”，这个法则是蓝彻思特本人根据曾经参加战斗的军人写的。说的是在进行市场争夺战的时候，你的兵力是对方的兵力根号3倍，也就是1.73倍时，才具有压倒性的优势。

如果把这个法则用在市场竞争上，就可以注意到市场占有率分为两种：一个是相对市场占有率，一个是绝对市场占有率。绝对市场占有率指的是你实际的市场占有率是多少，比如30%、40%、60%、70%等等，但是，重要的是相对市场占有率，也就是说你的市场占有率是对方市场占有率的多少倍。

“比如当我们的市场占有率50%，别人也是49%的时候，市场竞争是最惨烈的。但如果我是40%，别人是10%的话，那在这个市场上我就有相对优势。”钱伟表示。

更直接地说，相对市场占有率的高低决定着企业竞争成本的多少。反观老干妈，虽然50亿元的销售额已经成为行业龙头，但在行业集中度偏低的辣酱行业，老干妈占据的绝对市场占有率仅有20%，这也意味着其在更多局部市场上的相对市场占有率可能也很难达到压倒性优势，由此导致企业在竞争中需要付出更高的成本。

由此，如何借助产业升级，借助相关多元化战略打造更高的市场占有率就成为应有之义。而相应的，在更多酱料新势力的挑战面前，如何提升企业的变革速度则显得更为必要。

前文所述的众多新品牌，正是依托资本的力量，不断瓜分着辣酱市场的份额，对老干妈正在形成冲击。

在钱伟看来，“老干妈面临的挑战在于辣酱市场在一夜之间成为新风口。但辣酱毕竟不是可口可乐，在制作上不存在不可逾越的护城河，当自带品牌效应的跨界竞争力进入，如何借助资本打响速度之战，既不盲目扩张，又能聚焦品牌优势，考验着这位读书不多却充满智慧的‘老掌门’。”

公开数据显示，全球吃辣人群达到25.24亿人，辣椒全球交易额已经超过2873亿元。辣味调味一路看涨，辣味调味品占所有调味品的30.88%。在中国消费者的点餐依据中，17.2%的消费者喜好“麻辣”味，仅次于咸鲜味。

显然，从市场的盘量来看，老干妈有着被资本重塑的巨大前景，但对以朴素观念而创业的陶华碧来说，在变化、稳定、效率和效益之间，又会如何选择呢？

　　观察

表面是市场 背后是人才

疫情、数字化、人工智能，当越来越多的非连续性变化开始重构企业的竞争环境时，如何寻求创新来跨越这场非连续性就成为伟大企业的衡量标准。

但创新业务除了要面对初期的弱小、利微、甚至技术不完善外，还需要面对企业原有的思维惯性，包括投入、人力知识结构、产品等等，后者往往构成了企业经营的两面，一方面，它让企业看似稳定发展；另一方面也限制着企业应对的能力和创新的步伐。

一度坚守“四不”原则的老干妈是典型的稳定发展的案例，在不贷款，不参股，不融资，不上市的情况下，老干妈相比更多的食品企业来说展现更大的稳定性，没有盲目扩张，也没有债务地雷，更不会因为对赌而引发财务危机。但在这看似稳定的发展下，非连续性变化正给这家企业带来历史上最大的挑战。

“的确，人口的变化背后是市场，人口中年龄比例、消费特点、劳动力主力、个性化差异等，让当下的消费需求变得多元，进而产生了市场的分裂和重构，但市场的背后却是人才。”钱伟告诉记者。

在钱伟看来，对老干妈来说，无论是开发新的产品，还是做市场上的相关多元化，都需要人才、团队的配合，需要企业能力的提升，而能否打造吸引创新人才的体制和机制又是一个关键性的问题。

以成熟度比较高的啤酒产业为例，无论是百威英博，还是青啤，他们都在投入数字化力量开发企业的风味图谱，而辣酱作为消费品，同样会有区域性消费的特点，如何针对区域人口的消费特点和消费喜好研发产品，并采购相应的原材料，做相应的推广就显得极为必要，而对于用户的研究和分析，数据的重要性则日益突出。然而，所有这一切，都需要人才的引入，在品牌、物流、新产品方面纳用新的人才来做，用正确的人做正确的事情。

事实上，朱丹蓬曾认为，“老干妈的管理模式凸显了陶华碧的个人魅力。但这不是规章制度，没法照搬照抄，更不能持续”。那么，在这个千亿酱料帝国面临传承的当下，如何打造可持性的模式呢？

“最核心的是人才，因为只有人才才能带来新的管理思维和技术能力，而新商业模式的竞争不可能通过弥补旧的缺陷就能看齐。当然，这也取决于领导者的远见。老干妈虽然没到显见的风险时刻，但温水中的变化却值得警醒。”钱伟表示。

本版文章均由本报记者屈丽丽采写