流程人的自我革命，从打开流程认知的边界开始
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生产力在进步，生产关系在变化。商业智能在发展，企业管理方式在变化。过去，流程人不断推动业务流程变革创新，作为赋能的力量之源。现在，一部分锐意变革的流程人，已经开始探讨流程管理自身变革创新的方法，从而迎接智能化管理的时代。
智能化的管理会逐步消灭掉传统的“分工、协作、制衡”的流程，会逐步诞生智能的流程。智能的流程根本不需要“分工、协作、制衡”这些基础，这些甚至成为它的最大阻碍。
这是一个更加模糊和不确定性的未来，流程管理自身的变革可谓是到了生死攸关、在劫难逃的时候。流程人唯有拿出破釜沉舟，壮士断腕的勇气来。
让我们先从打破“流程”认知的边界开始！
1
首先，流程并没有一个确切存在的管理对象。
不像是其他的管理职能，管理的对象不管是具象的（如：人财物），还是抽象的（如：计划绩效考核），都是存在且与具体对象关联的。流程并未先天就存在一个被管理的对象，所以很多时候大家都在干找对象的事情——这就是流程梳理！梳理出流程架构、流程图及其系列文档，并且要跟所有者关联起来，然后基于这个存在且关联的对象，再去做管理的工作，比如流程的设计、审查与优化。
于是，我们习惯了把这个存在且关联的对象称之为“流程”，没有这个对象就不能开展工作了！其实流程管理真的可以不需要“流程”的，更不要说画在纸上的那个活动步骤图！
我们很多时候就是从这里开始就限制住了流程认知的边界，把流程图及其文档、流程架构，甚至是管理制度手册、分权授权体系等书面化、正式化的文件当成了流程。当没有这些文件，就只能感慨空有一身的屠龙术，而世上本无龙了！其实大谬不惭！
因为这些文件不是流程本身，文件只是对流程一部分要素的按特定需求进行的显性化表达。所以，流程的管理对象既不是它们，流程管理开展本质上也不需要它们。
2
其次，流程也没有一个一成不变的管理目标。
不像是其他的管理职能，管理的目标总能从质量、成本、效率、客户、价值等方面概括出来，流程的管理目标总是在不断地变化，而且不容易计量。这是因为流程的服务对象是业务，而业务是无所不包、无所不容，业务的目标多元多变和服从战略引领的特点，导致流程的目标也随之发生变化。不同业务的关注点自然不同，即使同一业务，在不同的时间阶段、不同的发展周期，关注点也同样不同。
于是，我们习惯了这种多元成为一种无穷性，以为这是流程工作必须要付出的沉没成本。其实，这从一开始就是误导。流程只不过是业务运行的载体，是业务先迷失了自己，然后流程才会有不确切不固定的目标。是战略先贪大求全，管理然后面面俱到，才会有流程复杂多变。
不确定的其实还是战略，还是人心。质量部门也管控起了成本，IT部门也搞起了营销审计，财务部门也推动起战略绩效，流程无所适从。
流程的目标应该是简单可感的，那就是“百川到长江，长江归大海”。长江是一条主航道，是研发-采购-生产-销售的主价值链，一路驶向大海，就如同交付客户。现在的问题，是主航道不清晰，百川横流，江河泛滥，能够顺利到达大海的水量很少，大部分在路上被耽搁、被截流、被消耗掉了。
所以，流程的管理目标一定会被聚焦再简化，直到人人皆知甚至不能称之为一个目标。
3
最后，流程也没有一个通用标准的管理方法。
不像是其他的管理职能，管理的方法总有一些洋气的字母词组，再加许多的专业术语，流程的方法几乎从一开始就是过程分析再分析，而没有固定的标准化的方法。即使是跟同样要搞流程的质量体系相比，质量通过流程的固化来落地，而流程永远在面对客户的不确定性。一个是固化确保质量，一个是灵活确保创新。
于是，我们习惯了这种方法上的不确定性，而采取各种方法来创新，迎合不确定性的目标和不确定性的对象。所以，当流程本无所缚住，就以为可以无所不为、无所不能了?
显然是不可能的，流程应该谨守自己的底线，不能抛开业务自己唱独角戏，不要无事生非制造新概念，坚持专业操守不逢迎权威，最重要的是要有“功成不必在我”的大气度。
流程的方法始终是有迹可循的，那就是虚心跟业务做好朋友，必要的时候可以消灭掉自己。在没有人关注流程的时候，也许就是流程管理达到最高境界的时候。
不要说没有管理对象，要敢于抛开文件；
不要说没有管理目标，要勇于聚焦目标；
不要说没有管理方法，要严于谨守底线；
这些认知的边界，你get到了吗？
金国华老师讲 “学习一篇别人经验之谈的正确态度” ：
第一步：空杯心态，认真看，并结合自己的工作现状快速做思考；
第二步：记下你马上要行动的点和大致思路；
第三步：找机会落实行动计划，最终改变工作绩效和自己，提升能力。
如果你只是浏览了一下，或者只是记下了看到的知识点，这对你而言并非价值，因为这些知识不是你的。最终能成为你自己的能力的，一定是你获得的行动，哪怕只是行动星火。