深度|三年行动成果验收，烽火台在那儿
春风拂面，春暖花开，喜鹊鸣叫声都带着欣喜和期待。
期待疫情彻底结束，也期待国企改革加速驶向目标。
国企改革三年行动，是一个阶段性、攻坚性改革计划，全国国有企业都需要在2022年行动时间截止前提交答卷，让全国人民验收。
想得多少分呢？能得多少分呢？
关键是“知、行、果”合一。
关于知，我已经在《国企改革三年行动：知蓝图、知关键、知短板》中粗浅说明；关于行，前日在《国企改革三年行动，行而有为，关键是三个词》里面也略作体会。
有因不一定有果，有果必有其因。
方向找不到，目标不清楚，点穴有偏差，身体不对症，这些诸多问题没有解决好，纵然努力很大，验收也未必能得到优秀和良好。
所以，每一家国企的三年行动改革，都要明确结果、讨论结果、验收结果。如果做好这件事呢？
我们今日讨论。
三年行动的三大成果是什么？
瞄准了靶心，才能尽可能接近十环。
国企改革三年行动，取得优异成绩，先得明确我们最终要追求的目标是什么？在哪里？长什么样？
过去这半年，对这个靶心问题，已经反复明确很多次。
2021年2月23日国新办举行国企改革发展情况新闻发布会，国务院国资委领导对于国企改革的目标成果进行系统说明，就此又强调了一次：
“国资国企改革取得新成效，努力实现中国特色现代企业制度更加成熟定型，市场化经营机制更加灵活高效，管资本为主的国有资产监管体制更加健全。”
“三个更加”对国企改革的目标进行了精要概括。
这里涉及三个核心议题，一是中国特色现代企业制度，二是市场化经营机制，三是管资本监管模式。
三个议题中包括有宏观层国资监管上的改革优化，这个我们暂时按下不表，在针对微观国有企业集团和单体国有企业的改革层面上，“三个更加”提出的改革目标，个人理解大致是这样的：
1、制度定型。中国特色现代企业制度，在党的领导、产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学层面实现制度化、透明化，更好实现依法治企。
2、活力迸发。市场化主体地位、市场化组织流程、市场化治理管控、市场化干部用工、市场化考核约束、市场化薪酬激励，使每家国企都有持续发展的活力和动力。
3、到位入位。通过管资本模式进一步夯实国有资本投资公司、国有资本运营公司、产业集团公司三类公司，建立授权得当、管控有效，保障国资“五力”协同发展的组织方式。
原理、概念容易理解，但具体标杆做法到底是什么样子？
知本咨询基于自己的认识，给大家建议三个学习借鉴对象。
建制度标杆：中金珠宝共同治理人
中国特色现代企业制度建设，涉及到党的领导融入法人治理，关注到多元股东治理均衡，同时要大幅激发经理层活力动力，实现职工群众民主管理，强化企业内外监督等，多条主线并行建设，纵横关联、系统复杂。
正是因为如此，一些企业才觉得难捋顺、难织密。
这项历史性改革工程起步不久，我们还没有发现全面完成的优秀案例，不过中国黄金集团下属中金珠宝公司的若干做法，已经可以借鉴参考。
中金珠宝作为唯一一个央企黄金珠宝品牌企业，面对日益激烈的市场竞争环境，选择通过混改让企业形成“央企实力+民企活力”的发展模式，提升企业综合实力。
中金珠宝的混改有三个突出的特点：
国有股权有效结合管控与制衡
根据战略资源选择“共同治理人”
员工持股激发活力动力
中金珠宝在混改方案制定过程中，就将稳妥推进IPO作为混改的最终目标。
因此，在混改的股权结构设计过程中，为保证上市前后国有资本控制力不发生转移，采取了“国有资本相对控股且股权相对分散”的股权结构设计方式。
混改后，黄金集团及其一致行动人的持股比例由85.79%降至51.19%。
上市前，国有资本拥有相对控股地位。
第一大股东黄金集团持股比例下降将近30%，中金珠宝股权分散度与制衡度进一步提升，进一步激发了国企活力。
中金珠宝在混改时引入了下游30家优质加盟商共同组成北京彩凤金鑫商贸中心（有限合伙）作为产业投资者入股中金珠宝。
产业投资者以“资本”为纽带，为中金珠宝夯实线下渠道打下良好基础。
中金珠宝独创“共同治理人”概念，在投资者中选择以京东集团为代表的企业一同参与公司的重大决策，发挥不同股东的战略资源能力和专业决策能力，进一步提高董事会的决策水平，建立实质性董事会。
混改后，中金珠宝董事会成员9人，其中黄金集团及其一致行动人拥有4个名额，国有资本董事数量降至50%以下。
中金珠宝董事会成员中独立董事数量为三分之一，能够确保董事会决策的合理性。
混改后，中金珠宝已经形成更加制衡有效的法人治理结构，国有资本在董事会层面具有一票否决权。
同时，中金珠宝通过设立三个合伙企业间接持股的方式进行员工持股，选择150名核心骨干员工持股6%。
员工持股与业绩目标结合在一起设计和实施。
中金珠宝实施员工持股的同时，开展薪酬结构改革，通过加重考核比例、缩减档级、拉大级差，打破“大锅饭”和平均主义的薪酬弊端。
混改后的中金珠宝，更加重视党的领导和党建工作，提出扎实开展“中央企业党建创新拓展年”专项行动，进一步压实公司各级党组织管党治党政治责任，持续推进党建向基层拓展、向纵深拓展，为将中金珠宝建设成为具有国际影响力的黄金珠宝行业领军企业提供坚强保证。
以上这些中金珠宝的实践做法，在不同层面上对于如何建设中国特色现代企业制度进行了一个典型的解读。
这些好的思考和实践，对公司的成长起到重要推动作用，2020年9月，中金珠宝首次公开发行股票获中国证监发行审核委员会审核通过。
激活力标杆：郑煤机20年持续变革
坦率的说，我们看到一些国企改革中激发活力的部分，是冷热不均的。
对于涨待遇、拿分红积极争取，对于提业绩、改效率动力不足。
这肯定不是我们想要的国企变革，也不是政策期待的新国企。
国企改革要激发微观活力，做到什么样的状态呢？在此给大家推荐“郑煤机”。
郑煤机始建于1958年，已成长为一家煤机研发制造和汽车零部件制造双主业融合发展的国际化企业，同时涉足装备制造、服务、金融、商贸等领域。
郑煤机也是A+H上市公司，拥有煤矿机械、汽车零部件、投资三个业务板块。
2018年入选国务院国资委国企改革“双百企业”名单。
郑煤机并非天生丽质，20年前曾经面对生死存亡危险时刻，他的今日成绩完全取决于改革和奋斗。
20世纪中后期，受煤炭行业长期低迷的影响，公司资产负债率超过117%，资不抵债；拖欠职工工资8个月之久，甚至十年的医药费都无法报销，公司基本处于半停产状态，技术人员、技术工人流失近60%。
为了应对这样的危机局面，郑煤机在2000年到2003年之间，大力开展了干部制度改革、分配制度改革和用工制度改革，掀翻“大锅饭”，分类、逐步推进“协议工资制”“岗薪制”等；取缔“终身制”，中层干部实行竞聘制、任期制、末位淘汰制；打破“铁饭碗”，全面推行公开招聘制度，实现员工能进能出。
初步扭转了局面，建立了市场化机制，拯救了企业。
2006年10月，郑煤机由国有独资公司改制为国有控股51%、职工股(以增量形式集资入股)占49%的有限责任公司，实现了产权制度上的重大突破。
之后郑煤机又进行股份制改造，并于2010年和2012年分别在A股和H股上市。
在后续发展中，郑煤机利用每一次国企改革契机，持续进行深化。
首先是持续开展用工制度改革。将过去单一的固定用工模式调整为现在的合同制、劳务派遣制、专业顾问制、协议制、返聘制等多种用工方式，针对不同时期的员工及不同时期对劳动力的需求，相应采取了不同的措施，使劳动用工更加的灵活。
其次是干部人事改革。全面推行公开招聘制度，激发中层干部的创造力，以“竞聘制、岗薪制、任期制、末位淘汰制”为原则，坚持公开竞聘上岗，取缔“终身制”。
实施岗薪制，该岗位拿多少钱，不管谁干都是一样的。
实施任期制，规定中层两年一届，到期下台，如果想干，继续竞聘。
另外，还规定在同一个管理岗位上最多只能干三届，6年之后必须离开这个管理岗位，技术人员除外。
推行刚性考核和末位淘汰制，郑煤机每年都会实施打分评审，确保实现末位淘汰。
第三是薪酬分配改革。郑煤机掀翻“大锅饭”，以“能者多劳、多劳多得、不劳不得”为导向，实现薪酬能高能低，干部层面推行“岗薪制”；员工层面分类，逐步推进“协议工资制”、“项目工资制”、“提成工资制”、“计件工资制”、“岗薪制”为主要内容的分配制度改革，实现从“要我干”到“我要干”、“抢着干”的转变。
中长期激励同步跟进配套。2019年，郑煤机对外公布了股票期权激励计划，对象为上市公司的董事、高级管理人员、核心管理人员及核心骨干（包括研发、销售、管理等核心骨干）等共计330人。
同时，为充分调动高层管理者及核心骨干人员积极性和创造性，并结合公司实际，郑煤机着眼于未来的利润增量，制定了《中长期超利润激励方案》，规定2019至2021年三年累计利润实际完成值超过2018 年利润基数的三倍的，则按照增量部分的20%计提激励金额。
郑煤机的改革故事讲了近二十年，也讲进了河南省的工作报告，向全国推广。
郑煤机的经验从表面上看，没有高深道理，也没有不传秘方，都是简单、直接、朴实的，也都是大量改革文件里明确写着的。
但这些故事里孕育着一个基本点，那就是改革不分出身，也没有早晚，更不能等待时机，而要抓紧改革、持续改革、配套改革，要真改而不是做做样子。
我们坚定的认为，郑煤机能改好，大量的央企、国企也都能改革成功，关键是动真、碰硬、真用刀！
管资本标杆：中粮集团国有资本投资公司建设
从“两类公司”建设，到国企改革三年行动提出包括了产业集团公司的“三类公司”发展，国资监管体系进一步丰富完备。
无论是哪一类企业，都要回答管资本模式下，上级国资部门怎么管我？我怎么重新定位自己？怎么适应新环境优化管好下属企业？这三个重大的命题。
答案在哪里？我们推荐学习参考中粮集团国有资本投资公司建设基本路径。
先把知本咨询在“三类公司”建设上的方法论简单说一下，大家容易理解中粮案例。
无论一家集团企业是国有资本投资公司，还是要定位在产业集团公司，从管资本的角度来看，集团总部的改革必不可少，要通过从组建目标到配套改革等在内的八大领域顺序展开，这就是知本咨询“三类公司改革鱼骨图”模型。
我们利用这个模型给大家介绍中粮集团国有资本投资公司改革经验。
组建与定位。中粮集团明确了清晰的国有资本投资公司发展定位，那就是继续聚焦主业，通过不断推进资本和业务整合，提高资源开发和控制能力，通过技术创新、结构升级、提质增效等举措，弥补全产业链关键环节、关键能力的短板，打造全球领先国际化大粮商和世界领先的综合性食品企业。
授权机制。按照“一企一策”原则，国资委对中粮集团进行了5大方面18项授权事项。为强化总部职能，企业发展更加向市场化靠近，中粮集团总部将包含用人权、资产配置权、生产和研发创新权、考核评价权以及薪酬分配权在内的五大类关键权利下放至专业化公司，不仅实现了总部的优化精简，实现了向“管资本”转型，同时做实了专业化公司，让其真正实现自主经营、专业化经营。
治理结构。中粮集团董事会由9名董事组成，包括4名内部董事，5名外部董事，并下设了包括战略委员会、审计与风险委员会、薪酬与考核委员会、提名委员会在内的四大专门委员会。
重大事项形成清单，经由党组讨论后提交董事会研究决定。
组织管控。中粮集团建立了“集团总部资本层-专业化公司资产层-生产单位执行层”三级架构，分离了资本经营与资产经营，总部负责国有资本的配置与监管，将资产运营职能全部下放至专业化公司，形成了“小总部，大产业”。
此外，中粮集团对总部职能部门进行了重组和压缩，从原有的13个部门到现有的8个职能部门，同时对总部的人数进行精简。
选人用人机制。中粮集团积极向市场化靠近，通过契约化管理、市场化选聘、个性化绩效考核、市场化薪酬分配等措施，在各级单位实现职务能上能下，人员能进能出的合理流动机制，发挥各类人才的积极性、主动性、创造性，为企业带来了长期的发展活力。
监督与约束机制。中粮集团总部通过纪检专设、审计体系、财务管控、董事外派、刚性考核等方式对专业化公司进行监督，确保各专业化公司的权力在安全边界之内。
配套改革。集团在推进国有资本投资公司建设外，还在大力推进集团下属18家专业化公司的混合所有制改革，坚持淘汰非主业以及无效资产，实现健康持续发展。
中粮集团从一家国有外贸专营权的进出口企业转型发展，一路走来持续成长，得益于居安思危、受惠于观念领先，改革没有终点，在国有资本投资公司的新阶段，也作出了一点创新性成绩，值得点赞！
今天我们说了三个例子：
中金珠宝
郑州煤机
中粮集团
三家企业规模不同、行业不同、模式不同、典型经验也不同，但改革的特点有些共性基因：
勇于改革、适应改革、持续改革、引领改革。
真心期待通过国企改革三年行动，让全国上下的国企都能奋发有为，成为改革红利的获得者，成为成果验收的优等生。