观点分享｜极橙齿科创始人塔尔盖：一个创业初学者的管理反思录
作为一家早期投资机构，真格基金一直在寻找优秀的创业团队，在这个过程中，我们参与并见证了许多初创项目的成长和发展。故事千千万，虽然形式不断变化，底层逻辑和方法论却多有互通。我们需要探索的远远超出了我们的所见所闻。希望你能从对话中，找到自己的灵感缪斯。
极橙齿科创始人塔尔盖的第一笔融资，是通过一顿饭敲定下来的。
2015 年的斯坦福新生校友会上，塔尔盖遇见了真格基金创始合伙人兼 CEO 方爱之。当时塔尔盖还处于创业非常早期的阶段，没有团队，创业方向没有完全确定，公司也尚未注册成立。
听他聊完自己的想法，方爱之当下便口头承诺投资。
“我以为方爱之说投钱是客气。结果两周后，500 万就打在了我的个人账户上，当时人都惊了。”塔尔盖回忆道。
但站在方爱之的角度上，一切很是顺理成章。她看重塔尔盖本身出众的能力与相关经历，在聊天的过程中，感觉到塔尔盖对中国牙科市场的研究和观察非常深入，同时方爱之也看好中国潜力无穷的牙科市场。
在中国，牙科行业从来没有人把「看牙」和「快乐」这两个词放在一起，但极橙却选择把它作为自己的使命。在这里，“帮孩子快乐看牙”是最高宗旨。对于大多数年轻妈妈而言，极橙齿科已经成为儿童牙齿治疗的首选，对注重儿童看牙体验的人来说，极橙齿科很可能是唯一选择。
五年过去，极橙齿科已完成五轮融资，总金额过亿，旗下十三家线下门诊分布在三个城市。
在当下的塔尔盖看来，自己一路上其实经历了不懂创业、不懂管理、多次踩坑的“打怪升级史”。为什么创业时背负着清华斯坦福学霸、500 强高管的光环的塔尔盖，会如此评价自己？在本期的真格老友记，“豪爽”的投资人方爱之与极橙齿科创始人塔尔盖讨论了以下问题：
· 如何变坏事为好事？
· “硬管理”和“软管理”是什么？
· 怎么在“不懂”和“痛苦”中进步？
· 创业坑是不是真的避不开？
做儿牙的迪士尼
2015 年创业之初，塔尔盖曾摸索过不同的创业方向，最后定位在了儿童牙科门诊（下文简称“儿牙”）上。
儿牙是一个供求极度不平衡的市场，全国有7万家牙科诊所，纯粹的儿童牙科所占比例不到千分之一。但是中国有 3 亿儿童，其中 5 岁小孩的蛀牙率高达 71%，平均每个小孩有 4 颗蛀牙，甚至还在越来越糟。
方爱之：儿牙虽然是一个蓝海市场，却是公认的难做，因为辛苦且客单价低。为什么你会选择做儿牙？
塔尔盖：儿童牙医少，体验糟糕，小朋友们害怕，大家就会觉得儿牙不好做，往复循环，做儿牙的人越来越少。
因此我们就想，抓准需求，做牙医诊所中的迪士尼。在极橙之前，没人会把看牙和快乐结合在一起。大家假定看牙一定是很害怕很糟糕的，但是我们会把「快乐看牙」当作自己的使命。
从整个门店设计、服务流程、服务体验到培训、招聘等等，全都是围绕这么一个观点。
上海新江湾太空门诊及用户评价
方爱之：我听说过一些案例，有的小朋友会喜欢上极橙齿科的门店，觉得装潢、设计非常有意思。除此以外，你们还有什么办法搞定小朋友这个高难度的客户，同时又保证高质量的服务？
塔尔盖：没有家长没事会带小朋友来诊所玩，所以我们的本质是通过儿童行为管理优化看牙流程。
小朋友有一个心理特点，他们对于陌生的事情非常焦虑，我们就要通过一些方式降低他的担忧。比如在小朋友的认知当中，离嘴越近，威胁越大。于是我们会从玩手指游戏开始，从手指，到胳膊，到肩膀，再到嘴，一步一步接近，通过脱敏疗法让他/她对医生不再产生恐惧。
面对非常紧张的小朋友，我们就会纯聊天，产生了信任感、缓解了情绪之后再做治疗。
当然，也需要做疼痛管理。小朋友一疼，什么方法都没用了，就需要做表面麻醉、局部麻醉、计算机辅助麻醉、等等一系列手段。
把坏事变好事
方爱之：疫情期间，线下的公司业务都受到了一定的波及，尤其像极橙是一个非常重线下的生意，门店平均面积在 400-500 平。这段时间你主要在忙什么？如何应对疫情带来的影响？
塔尔盖：从 1 月底，我们就一直密切关注着疫情动向。有这样一句话：平庸的公司被危机杀死，成功的公司在危机中存活，伟大的公司由危机创造。
理论上来看，疫情肯定是个坏事，但是只要有好的应对方式，坏事也能变好事。于是我们就给这件事定了调，甚至把所有工作群的前缀改成了“坏事变好事”。
随后我们开始了长达一个月的全员停工培训，包括医疗、运营、护理这样的职能类培训，也有沟通、情绪管理这样的通识培训。
同时，我们将极橙七十多个医生分成了不同项目组，搜集整理文献、采集数据，编写标准操作流程手册。利用这段时间真的做了很多重要而不紧急的事，但这对未来影响是很长远的。
游戏化看牙服务
现在所有门店都开业复工了，五、六月份的营业额和去年同期比有很大增长。
方爱之：为什么会有这么高的增长？
塔尔盖：我的猜想，一是因为看牙是刚需，需求堆积起来现在集中爆发了；另外可能也是因为我们在上海、南京、天津的积累已经有了一定的品牌效应，老顾客带来了很多的新顾客。我们的新客当中绝大多数是老客推荐的。
天津东第恐龙牙科诊室
方爱之：从 2015 年的天使轮到现在，极橙齿科走过了 5 年的创业路，疫情并不是极橙遇到的唯一挑战。在整个创业途中，你有什么重要的思维转变节点？
塔尔盖：说是“思维转变节点”，不如是说“发现自己不行的时候”。一点“不行”，一点进步；很大“不行”，很大进步。一旦开始觉得自己还行，马上就停止进步，马上业务就会出问题。
进步点一：从 0 到 1，我发现自己不懂创业
我创业之前是 500 强的高管，又在牙科行业做了七年，所以刚创业时给自己的定位是又懂行业又懂管理。
2015 年最开始，我先尝试了成人齿科，结果做的很糟糕。无论是找人、找钱还是找方向，基本只能给自己打 0 分。
这时候就发现，我对创业真的不了解。
于是开始调整自己的心态，拿掉世界 500 强、斯坦福 MBA 这样华丽的标签，要接受自己的身份——一个创业的初学者。回到问题的本源，去思考客户痛点在哪里，我们怎么做到差异化。
进步点二：从 1 到 10，我发现自己不懂管理
在第一个阶段我发现自己不懂创业，但自认还是懂管理的。从 1 到 10 的过程当中意识到，原来我也不懂管理。
过去觉得自己懂管理，其实是在公司现有的平台和体系上做事，这太容易了。就像我是一个司机，车是公司的，我踩踩油门车就跑了，就觉得自己特拽。但创业等于是给你一批原材料，说，造车吧。
2019 年时，公司发展遇到瓶颈，我下狠心做了很大的调整。从那个时候起，我好像真正变成一个生意人了，生意人最大的道德就是让公司活着，说白了就是“别扯没用的，赚钱。”
当你真心发现自己什么都不懂的时候，就是进步最大的时候了。创业没有借口和理由，做的不好，就是创始人的责任。
进步点三：亲自踩坑，才能成长
我们犯过很多经典的错误，就是那种微信 10 万 文章发了一百遍的低级错误，我们看过一百遍，还嘲笑别人，回头发现自己犯的错一模一样。
（方爱之：这些问题是创业路上没办法避免的吗？）在我看来，学习这件事不仅是逻辑和思维层面的，真正的学习是思维 逻辑 情绪。
有了知识，下次遇见不一定会用；但有了情绪，你可以体会到那个痛感。改变是痛苦的，有更大的痛刺激你的时候，你才能够克服改变的痛。
这就是为什么大坑大学习，小坑小学习，没坑不学习。逻辑上可以避开坑，但是踩坑才是促进成长的关键。
在这里也非常感谢真格基金，让我打开了窗户，开拓了很多视野。我本身对创业不是很了解。真格系的公司有很多好玩的、有意思的人，在创业的不同时刻，无论是认知还是实际上，都给了我很多帮助。
这是一门“人的生意”
方爱之：极橙现在有 300 名员工，开了 13 家线下门店，又分布在 3 个不同城市，在管理这件事上，你有什么心得吗？
塔尔盖：心得可能没有，坑有不少。首先，说一说我们管理的三个底层逻辑。
其一，服务最终一定是落在人与人之间的互动和温情上，这是会让客户发自内心感动和产生口碑的东西；
其二，我们很注重标准化，但是人不是机器。在服务客户的时候，即使你的服务动作完全正确，你的笑容只要稍微冷一点，效果是完全不同的。但你无法要求一个人发自内心的笑。所以非常生硬的管理，在我们这里不太适用，甚至可能有反效果。
其三，我们一个很大的挑战在于 13 个门店散在 3 个城市，所以增加了很多管理难度。说白了，我们就是做人的生意，管理人，而且需要大量的人。
极橙齿科门店分布图
方爱之：你刚刚提到太硬的管理方式不适合，那极橙尝试了哪些“软管理”？
塔尔盖：“硬”指的是规章、制度、流程，比如工作流程、薪资体系。这些东西不合理，会做很多无用功，难以权责到人。但只有系统是不够的，一个人真的想糊弄你、钻空子，你没办法。
这时候就需要“软”。“软”就是文化，我们秉承什么样的理念，招什么样的人，怎么做培训。
招人：味道要对
我们很少用猎头，就算用了也会做小心的筛选。所有的面试，三个创始人至少要有一个参与。我们三个人的作用主要在于“闻味道”——面文化。
极橙的文化价值观可以用 6 个词语简单概括：真实、利他、担当、成长、突破、快乐。我们想招的，就是真正想把儿牙做好的人，通过这样的价值观，找到更加志同道合的人。
组织在扩张期可以被快速“催肥”，但是里面的味道是不对的。内部的人才增长没跟上，通过外部开店、招人试图强行把业务拉上去，最终挖的就是一个一个坑。
培训：学了又学
招到了合适的人，需要做更契合和周密的培训。极橙绝对是全儿牙行业学习能力最强的公司，我们三个创始人合起来有八个学位，现在我的合伙人正在学第九个。三个秀才创业，能力有限，但是学习力还是不错的。
在极橙，所有经理的第一大职责都是培训。我自己平均每个月做 3-5 场，我们逐渐也形成了系统的培训体系。
一个刚刚入职的医生是不能看病的，要在主任医师那里跟诊学习整套诊疗流程。之后，主任医师会跟诊，监督并给予反馈。经历了这个过程，他才可以独立接诊。完成 20 个病例后，在医疗委员会进行答辩，答辩通过才能转正成为正式的独立接诊医生。
我们还设置了“金橙子”奖，大家分享工作中遇到难题时好的处理方式，案例通过后员工会获得个人奖励，案例也会进入我们的资料库，供未来教学培训使用。
就是在这些过程中，我们把对客户负责和重视的理念传递了过来，让所有员工都能从心认可，将之转化为一种为共同的理想奋斗的感觉。
方爱之：今天和你聊天我挺感慨的，在创业阶段，创始人的认知和态度会一定程度决定整个公司的精气神，你在进步的同时，极橙也在不断吸收新知识和成长。接下来极橙齿科的方向和规划是什么样的？
塔尔盖：短期来看，我们肯定会考虑拓展到更多的城市。但是一定不会广铺点，因为牙科的跨城市规模效应很弱，一个城市开到 3-5 家店才能形成一定的品牌效应，才有意义。
全国排名前 20 的城市，我们都会考虑做，不会同时开 4-5 个城市，而是每年进 1 个城市，重点投入，快速做大做强。
上海人广梦幻门诊
长期来看，极橙的野心，是成为品类代名词，成为像星巴克、王老吉一样的存在。人们不会问为什么去极橙，而是问为什么不去极橙。
所以对于我们而言，最大的战略是规模，真正的护城河是品牌。门店都能开，服务流程要模仿也不是不行，只有品牌无法复制，一旦在一个城市中占据主导地位，品牌在客户心智中是很难被竞争对手取代的。
在这个层面上，我是希望极橙齿科可以一步一个脚印，成为一家真正的“百年老店”。
本文由斯坦福商学院
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