量子分享：网点的出路在市场。
文：量子资讯
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今日分享: 网点的出路在市场。
2019.6.28
很多网点老板都在后悔一件事，就是花钱给管理层与业务员培训取派件业务知识以外的培训，花了钱培训回来让管理员写总结与感想是普遍性的做法，既显示培训成效与钱花了物有所值。
现实情况是，管理员培训完一个月内心胸澎湃，二个月后原来怎么样还是怎么样，做事上除了表面改一点，结果怎么样还是怎么样。
很多网点老板本身也非常好学，各种培训机构只要听说好，花个五千一万是常事，很多培训机构的内容都是以抓住现状困扰点为杠杆，或者是按网点公司所希望的未来市场去设计，结果是，做PPT的培训师给做实操的老板培训，后果是，听上去真是那么回事，但是，有没有效果完全凭网点老板“师父教出门，修行在个人”的接轨能力了。
这个时代，弄一大堆行业数据唬人的时代已经过去了，培训与咨询不是一个课件吃一年的时代，现场实用才是解决之道。
网点经营管理实操并不需要片段式的培训式学习，更需要找到自身调整的规律逻辑去匹配市场环境，公司的经营才会成长。
1
我的成本与政策在市场中能做什么？
引导文：网点公司的成本与政策在市场中能做什么完全取决于市场调查与分类接轨。
例如：某网点经过市场信息调查，市场总容量10万单，客户群分类为，优质客户35%，既3.5万单。对冲成本客户40%，既4万单。填仓客户25%，既2.5万单。
货品重量区间
0.1~0.3的占比10%，1万单。
0.3~0.5的占比25%，2.5万单。
0.5~1公斤的占比35%，3.5万单。
1~3公斤的占比20%，2万单。
3~5公斤的占比10%，1万单。
该公司的政策是0.1~0.5免中转费，0.5~1公斤收费0.8元，1~3公斤1.6元。3公斤以上首重1.6元，续重0.6元。
总公司给于的政策返点是，完成基数通票返0.2元。基数以上到标准指标差额返0.4元。标淮指标到超标指标差额返0.6元，超标指标以上返0.8元。
那么，按市场开发降价做进均降0.3~0.5元计算，对应公司年度设定总利润分解到市场的客户群占比，再对比市场信息调查就非常清晰了。
首先得出公司的最低成本，2.45元卖面单，公司综合成本，客服0.03。资产折旧0.01元。财务0.01，大条码打包线0.01。操作0.18，管理成本0.03，公共关系支出0.02元。业务成本0.3元，场地费/住宿0.05，杂项（油耗维修水电）0.1元，税与后勤人员0.1元，快递袋大小均0.08元，热敏纸0.07元。
总计1元。
按正常成本算法，总成本就是3.45元，那么，市场价格已经到了3.5元。
价格战什么才是底限，3.5元减0.8元，等于2.7元是市场最低价，公司利润来源于0.5公斤以内免中转费产品，通票返0.2元。
要值得注意的是，虽然在计算上可以按市场最低价2.7元计算，但是公司真正的极限价格在减去通票返的2.5元。
更要注意的是，返点0.8元并不是通票返，而是超标指标以上返。
如果市场占有率在优质客户总市场容量35%的100%中能做到33%的占有率，既3.5万单中的11600单，平均价格比同行高0.3~0.5元，那么，公司真正的极限价格成本在2.2元。
那么，市场价格真的打到2.2元，公司的利润那里来，首先是淘宝退件与投柜件区分开进行配送派件，给0.2元配送费，剩余公司赚的，3公斤以上的续重赚一点，去中心化省一点，兄弟式援助消化省一点。
最后，采用量化叠加利润方式赚一点，既使每票件赚净利润0.05元，那么，需要增量6倍才能创造0.3元的利润。
评语：市场信息调查是每个网点经营公司的基本功，在硬性价格战中，当所有的政策空间全部打完，就票看公司内部的模式如何，比如做一此仓储，园区，用量化来消化成本。
2
我的管理员与业务员靠什么做业务？
引导文：我的管理员与业务员靠什么做业务，当然是靠薪酬模式接轨政策去置换市场业务。
例如：首先，把主管的工资折入按门店设定的指标量提成，例如：主管工资8000元/月。门店月度业务指标量15万票，既0.05个点。
在服务质量指标上同时也作为提点的升降标准。
尤其是时效签收率，也可以设定为0.01元为签收率96%的考核对赌线，这样，派签时效与提成挂钩，形成相互制约和激励。
业务员10人，每人每天500票业务量，每票业务员提成0.1元，管理提成0.05元，合计0.015元。
最关键的还是在于如何对应市场置换，仅仅依靠量化是对公司有害的，所以，依据价格定位提成额度进行设置提成变的关键。
例如：首先，标准单票成本定义底价2.2元，定位2.7元为标准利润0.5元为提成0.1元定位线。每下降0.1元价格，标配提成按同比下降，每上升0.1元价格按同比上升。当然，管理提成0.05也同比上升与下降。
评语：网点公司设计时要注意两点，一是按政策定义底价与提成额度，二是量化到业务个人设定对应总公司返点阶梯式指标。
如果市场容量允许，可以把件量阶梯区间加大，也可以按不同均价把件量阶梯区间加大，以此来适应市场变化。
至此，每个业务员的提点加上管理提成，把主管和业务员绑在共同的业务提成上，让主管为每个业务员服务。
3
我的模式收入与支出怎么做最优化？
引导文：我的模式收入与支出怎么做最优化的模式很多，当然，主流的有去中心化与多收入模式。
例如：快递物流网点公司经营中的四大中心，资产投入成本中心。组织架构管理成本中心。营销销售市场成本中心。损益边际成本中心。
讲透了，就是资产众筹，让员工投资，公司向员工租。部门众包，让管理员内部外包。业务合伙，让业务员单岗加盟。功能外挂，让损耗转移。
去中心化建立在数据化，费用化，内部支付化完善的基础上。
然而，多收入模式就显的千变万化，首先，让业务员轮班操作进港件是最传统的。把淘宝退件与投柜件独立进行机动人员配送派件也很常用。引导“黄牛”进行预付款制来充当填仓件赚返点也很正常。给仓储物流异地开窗口收0.1元窗口费也很正常。
有实力的网点自建园区招商增量已经不是什么新招，让电商加盟网点公司也是老方法，不收派费的批发代购与代销也可以试一试。
评语：网点公司规模无论大小，无论什么样的调整，宁可调整模式减少岗位也不要去降员工工资，因为社会招工的平均工资每年都会向上涨幅。
减少员工流失率，既减少客户流失，质量处罚，效能损失，会省下来很多边际成本与增加边际收益。
束语
网点公司如何经营，仍然是“选择大于努力”，原因很简单，因为之前的所有经营建立在之前的市场环境上，问题是市场环境在变，价格战已经打掉了允许粗放经营的空间。如果网点经营模式未变，陷入经营困境随之而来。
网点的未来不是教条式的学习，而是在市场上进行模式实践。