OD如何从战略视角进行薪酬体系设计与管理

大部分企业和OD对绩效管理的重视程度比薪酬管理要高的多，忽略和弱化了薪酬管理的重要性和体系化。随着商业竞争日益加剧、企业间人才争夺战愈演愈烈以及个体崛起和年轻人崛起时代的来临，资本所有者与劳动者的关系不再是简单的雇佣关系，而是货币资本与人力资本的对等关系 ，价值分配将成为持续驱动员工价值创造的主要内在动力，薪酬激励就像企业的加速器油门踏板，可以加快商业进程和取得成功的速度，也可以使公司在绩效方面保持主动权，并早日实现企业的绩效目标，同时也是组织始终充满活力、动力、效能的核心要素与使能系统；

那薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致？如何既能体现公平、公正，又能体现价值创造的贡献大小？如何理解绩效与薪酬的关系？ 如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求？分配的不同形式及目标是什么？如何依据价值创造的2: :8规律，确定企业内在报酬水平的差异性？如何建立分层分类的人员薪酬系统？

薪酬管理是一门科学，更是一门艺术，它是企业的信号系统，也直接影响者企业对核心资源——人才的管理；

第一章  对薪酬包进行弹性管控

现在很多企业对于薪酬包如何管都没有好的方法，也缺少把人和对人的投入产出及企业的支付能力建立起关联的意识和方法，所以不管是在如何控制人力成本，如何确定组织规模还是在怎么确定薪酬怎么发，奖金上都显得比较随意或者说混乱的状态；

那么我们如何来设计基于投入产出的弹性薪酬管控机制和分灶吃饭的机制，各灶自我约束，自我管理的机制呢？

弹性薪酬管控的实质是激励的问题，也是组织规模管控的一个很好的手段。他将组织管理者对人才队伍能力的关注点，从对人头数的关注牵引到对其投入产出效率的关注上，促使管理者主动思考，如何通过各种手段来提升现有队伍的产出，从而在队伍的激励和规模上有更多的空间来激活队伍。

一、弹性薪酬包具体是如何管控的？总包怎么确定？

薪酬总包包括工资性薪酬包和奖金包两部分，具体包括工资，加班费，津贴补贴，社会保障，商业保障，离职补偿工资，工资附加等，这些都是薪酬包的刚性部分，而奖金包是薪酬总包的弹性部分，薪酬总包与公司主要的经营财务指标挂钩，实现宏观的一个弹性管理，形成自我约束，自我激励的管理机制。

以某个企业为例，公司薪酬总包的控制基线为销售收入的18%，其中，刚性的工资包占销售收入的10~12%，弹性的奖励包占销售收入的6%到8%，假设2020年的预算销售收入是30亿元人民币，那么要先按10%预算薪酬总包，也就是3个亿，并以此为边界来做2020年的人力资源规划和预算调薪计划和定编计划。结合销售收入实现数据对总薪酬包的影响逻辑举例子如下表：

假设销售目标是按计划实现的，那奖金包的这个基线比例是8%，那么奖金包的实际额度是2.4亿人民币，如果销售目标超额实现，而工资性薪酬包是按原定的计划3个亿来实现的话，那么实际的工资性薪酬占比只到了9%，那么奖金包的基数占比，就应该由18%来减掉这个9%，那么它的占比应该是8.91%，实际的奖金金额是2.94，比原来的2.4多了5000多万；如果销售目标超额实现，而工资性薪酬包是按原定的计划3个亿来实现的话，那么实际的工资性薪酬占比只到了9%，那么奖金包的基数占比，就应该由18%来减掉这个9%，那么它的占比应该是8.91%，实际的奖金金额是2.94，比原来的2.4多了5000多万；如果销售目标没有实现，假设只完成了90%，也就是27个亿，还是按3个亿来完成，那么它的工资性薪酬包的占比就占到了11%,那么奖金包的基线占比呢？还是用时18%来减掉工资薪酬包的占比，那么为6.89%，它的奖金只有1.86个亿，这也就是说，在不同的销售目标完成情况下，实际可供分配的奖金包直接受销售收入的影响，目标完成越好，奖金就越多，就就牵引了各个部门把蛋糕做大，就有更多的奖金可分。

第一种情况：假设年度工资性薪酬包按预算完成，在不同的销售目标完成情况下，实际可供分配的奖金包直接受销售收入的影响，目标完成的越好，奖金越多，牵引各部门把蛋糕做大，这样就有更多的奖金可分配。

科目名称	金额或占比		一、销售目标实现			二、销售目标超额实现			三、销售目标未实现
预算销售收入（亿元）	30		如果实际完成100％	30		假设：如果实际完成110％	33		如果实际完成90％	33
薪酬包基数比例	10％		实际工资性薪酬包占比1	10％		实际工资性薪酬包占比2	9.09％		实际工资性薪酬包占比3	11.11％
预算年度工资包（亿元	3		奖金包基线占比1	8％		奖金包基线占比2(18％-9.09％)	8.91％		奖金包基线占比3(18％-11.11％)	6.89％
			奖金包1（亿元）（30％*8％）	2.4		奖金包2（亿元）（33％*8.91％	2.4		奖金包3（亿元）（27％*6.89％）	1.86

第二种情况：由于弹性薪酬包管控是一个动态管控的过程，因为他管的是一个比值，而不是一个绝对值，我们也可以选择在保持工资性薪酬包基线和奖金包绝对值随销售收入波动而波动。在实际操作过程中，考虑到工资性薪酬包的刚性因素（比如加薪容易减薪难，人进入容易辞退难等），以及滚动预测的准确性，更多的是通过奖金包作为调节因素，而工资性薪酬包更倾向于绝对值管理，当然在年度管理周期中，如果确实需要调整薪酬包绝对值，也是应该有流程职称调整的。

科目名称	金额或占比		一、销售目标实现			二、销售目标超额实现			三、销售目标未实现
预算销售收入（亿元）	30		如果实际完成100％	30		如果实际完成110％	33		如果实际完成110％	27
工资性薪酬包基线比例	10％		工资性薪酬包基线比例	10％		工资性薪酬包基线比例	10％		工资性薪酬包基线比例	10％
预算年度工资性薪酬包（亿元	3		工资性薪酬包1	3		工资性薪酬包2	3.3		工资性薪酬包	2.7
奖金包基线占比	8％		奖金包基线占比	8％		奖金包基线占比	8％		奖金包基线占比	8％
预算奖金包（亿元）	2.4		奖金包1（亿元）（（30*8％）			奖金包（亿元）（30％*8％）	2.64		奖金包（亿元）（30％*8％）	2.16

上面的例子，只提到了薪酬总包是如何与销售收入挂钩的，薪酬包管控上实际上是按照不同业务单元按分灶吃饭的思路来进行管理的，也就是说根据不同业务单元的特点和公司牵引的导向来选择与薪酬挂钩的财务指标，以实现不同业务单元自我激励，自我约束的管理机制，比如对于牵引利润的BU，则采用贡献利润或者是贡献毛利来作为与薪酬包挂钩的指标.

二、工资性的薪酬包如何管理？

在总薪酬包中，由于工资性薪酬的刚性，所以管理起来是非常困难的，不仅预算难，滚动预测也难。大家都知道对于一个组织来说，假设上一年末是1000人，第2年即使一个人都不进，一个人都不出，一个人也不调薪，那么薪酬包跟上一年肯定是不一样的，为什么呢？因为上一年的1000人不是每个人都是1月份进来的，不是每一个人都发生了12个月的薪酬包，而次年的这1000人，是从1月份就已经在招了，那么他的薪酬包要产生12个月，所以薪酬包一定会增加的，当然，对于存量人员中通常都是会有调薪的，除了调薪比例外，调薪的时间，也会直接影响薪酬包的大小，而对于增量部分，增量人员的数量呈几何见人的节奏，也都直接影响对薪酬包的预测，还有对于离职人员的数量，离职时间，离职人员的成绩，离职补偿等等，都需要纳入薪酬测算的范畴，所以说，这么简单一来，大家都能够想象薪酬包预算是一件多么复杂的事情。为了使预测更为准确，为公司的经营管理提供支撑，我们还要开发、借助信息化技术来管理动态薪酬结构，建立人力薪酬包的预算模型。从存量、增量、涨薪和离职4个方面进行预算和预测，为宏观管控，提供了微观的支撑，使管理更加高效。

有了薪酬包预算预测的基础，基于业务目标的滚动预测，我们对薪酬包是否有空间就能够做到心中有数了，那么在有空间和无空间的情况下，分别该怎么管理呢？举例如下图：

1、在薪酬包有空间的情况下，优先给优秀员工涨薪，以提高优秀员工薪酬的一个竞争力，其次再考虑人员的净增。

2、在薪酬包无空间的情况下，首先应考虑的是减少人员的竞争数量，其次考虑调整拟新进人员的层级结构和放缓进人的节奏，再次考虑减少离职补充，或者是推迟或停止调薪，最坏的情况才会考虑裁员。

小结下，首先薪酬总包根据主要经营财务指标变化而变化，在薪酬总包中，奖金作为弹性因素来调节，在刚性的工资薪酬包中，也应有灵活的使用策略来支撑薪酬目标的达成。（待续）