企业数字化转型，你可能做反了
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在数字化、智能化时代的大背景下，几乎所有的企业都把数字化转型作为一项重要的战略。
但是，企业要做好数字化转型很不容易。
很多企业在这个过程中都失败了，甚至是一些市值百亿、千亿的大公司也会在数字化转型中走了不少的弯路。
那么，企业该如何做好数字化转型呢？
企业数字化转型，避免两大误区
在谈这个话题前，我们先来了解一下企业在数字化转型过程中，经常会存在的两大误区。
误区1：公司发展良好，无须数字化转型
有些企业经营者认为，我的公司发展态势良好，效应也很不错，那我为什么要做数字化转型呢？万一转型失败了，岂不是得不偿失？
这是很多人的心态：求稳怕输，所以畏惧变化。但我告诉你，恰恰因为发展势头良好，就更要有前瞻意识，更做好长久布局。
因为，从大的背景层面来说，数字化转型是一个周期较长的变革潮流，已经逐渐渗透到各行各业。如果你不能抓住数字化的红利，错过了这个风口，就一定会在激烈的市场竞争中逐渐处于劣势。
从企业本身而言，当业务快速发展，人员急剧增加时，数字化是企业降本增效的利器。
举个例子，当你的销售团队只有几十人规模的时候，你可以要求大家手动填写各种报表，在管理上很容易做到如臂使指，保持组织的敏捷性。但是当你的销售团队有上千人的时候，你会发现如果没有数字化系统，就玩不转了。你不知道如何去提高效率，你会发现很难统一整齐地规划执行力了，因为你的管理触点太多了。
那怎么办呢？你会发现摆在你面前的，其实就一条路：公司要升级，进行数字化转型，搭建CRM系统。
误区2：数字化转型要做全套，一次到位
数字化有大的概念，有小的概念。很多企业在进行数字化转型的时候，总是从大的概念出发，认为数字化转型就是要做全套，一次到位。
他们寄望于一个系统能解决所有问题，不管是供应链端的产品研发、生产设计、交通、物流仓储等，还是营销端（直销端、 ToC 端、 ToB 端、经销端等），最好能全部覆盖。为此，他们也愿意投入巨大的人力和财力。
但我告诉你，这其实很不现实。
为什么这么说呢？我举个例子，酵母有家客户已经是上千亿的规模了，在做数字化转型时，最早是斥巨资在阿里云买了个系统，结果没落下去。然后，他们就自己开发系统，招了 100多个工程师，去做数字化。结果数字化做了一年，工资开了五六千万。结果却很不理想，连销售前端的管理报表都没有解决，还是需要用手去填。对于一个拥有几万个销售点，几万个渠道的企业而言，这是多么费事的一件事情。
企业数字化转型，是不可能一次就做到极致的，必然也是从数字化1.0，逐渐升级到数字化2.0,数字化3.0，是一个渐进的、漫长的过程。
数字化转型，先从搭建CRM开始
企业做数字化转型时，一定不要每套全套都做，不要一来就是高大上的全套系统，你要先从数字化1.0出发。
什么是数字化1.0？其实，对于很多企业而言，数字化1.0实际上只要能解决公司内部的两个问题就可以了。
第一个是：数字看板如何全部对齐的问题；第二个是：解决每个业务流程协同的问题。
先解决内部管理的效率，保持组织的敏捷性和团队的高执行力，这是企业数字化转型中应该优先考虑的事情。
那么，在数字化1.0时期，企业最需要什么样系统呢？对于绝大多企业来说，要实现数字化转型，先从搭建好CRM系统开始。
因为数字化转型是以用户需求驱动的，是以客户的持续运营为承接点的，只有做好客户关系管理，才是企业持续增长的关键。
这个CRM系统要解决以下几个问题：
第一个要解决的是业务流程的问题。最大的业务流其实是大集团的协同流，从供应链端，到营销端，到销售端，到客户端，每个部门都是接力棒，从一棒到一棒。第二个是部门内部的业务流，这也是很重要的。
第二个要解决大家管理效率的问题。管理效率是很重要的，比如说你是销售部门的老大，你需要去看销售的管理报表。一大堆人天天就为了收集这些数据，然后数据还是错误的，管理看板都是乱的，那这管理效率就非常低了。
第三个要解决的是协同的问题。我举个例子，比如说采购计划部分，如果说你不能够准确的预测到下个月的销售业绩，那么你采购的原材料不是多了，就是少了。多了浪费，少了不够用，当然就会出问题。所以，真正要打通的CRM系统，是通过各部门目标的通晒，解决各个部门协同的问题，而不是各自为政的问题。
当然，这套CRM系统必须是每个部门统一使用的系统，千万不可以这个部门上一套系统，那个部门也上一个系统，结果系统之间都是断裂的，从一个断点产生了更大的断裂，那就得不偿失了。
数字化核心，是组织能力的提升
数字化系统做出来后，很多企业发现要落下去是非常困难的。为什么？
因为组织能力跟不上。
企业数字化转型的核心，是组织能力的提升。没有强大的组织能力做保障，数字化转型是很难成功的。
那么，企业在数字化转型中，要重视哪些方面组织能力的提升呢？
第一个是组织架构的设计。数字化转型从某种程度上说，其实是人的转型。很多企业的失败，并非是源于对外部机会的误判，而更多是源自无法调整自身，组织能力跟不上业务的转型，组织架构跟不上业态的变化。
企业进行数字化转型，所带来的变化是多方面的。过去依靠人力进行的信息和数据转移，现在通过互联网网络就可以轻易实现；过去企业存在的各种信息孤岛，现在通过数字中台，就能轻松打通企业所有的业务和流程，不管是供应链端、营销端，还是销售端、物流端，全都可以一键触达。
在这种新的变化下，企业如果在组织架构上没有进行及时的调整和设计，是无法保持组织的敏捷性和管理的有效性的。
再举个简单的例子，企业建立起CRM系统后，就能轻易通过数据和用户标签，精准地分析出客户的画像，客户画像越清晰，企业也就越能快速响应和挖掘客户的需求。客户喜好是什么，产品策略是什么，营销策略是什么，增长策略是什么，甚至每个省份，每个单店的策略是什么。因此配套的组织架构的设计就非常重要。
第二个是文化的搭建和落地。在数字化转型的过程中，如果企业缺乏相匹配的文化，领导缺乏相应的数字化素养和远见，是很难实现数字化转型的。
为什么这么说呢？因为当企业开始做数字化转型时，不管是业务流，还是协同流，都会相应地发生变化，这种变化也会相应地稀释掉企业的文化。
举个简单的例子，很多企业都有“客户第一”的文化，传统企业做客户的生意，都是基于一个大的目标，不断分解每个环节该如何去做，比如说，如何做好营销，如何做好售卖，如何做好售后服务，等等。但是，当企业进行数字化转型后，客户也随之数字化了。利用数字化解决方案，客户量大大增加了；利用大数据分析，客户的画像更加清晰了，获客精准度大大提升了。在这种情况下，如何保证“客户第一”的文化不被稀释，对于企业来说，就非常重要了。
一旦公司的文化被稀释了，公司的发展就会遇到大麻烦。不管是客户体验，或者是经销商对产品的认知，都可能会出现问题。
前路易威登首席数字官Ian Rogers说：“成败的关键时刻，还得看企业组织企业在进行数字化转型的过程中，是否已经接受了这将不是技术问题而是企业文化变革的事实。企业文化变革是数字化转型的前提。”
企业的数字化转型是自上而下的，只有当企业从高层到基层构建起相应的数字化文化，转型才能顺利进行。
第三个是要有一套健全的管理体系。企业在做数字化转型时，必须要有健全的线上业务的管理体系。
什么叫管理体系？举个例子，我们都知道销售要建立一套定目标、追过程、拿结果的管理体系。当营销口的业务流程跑出来后，也必须要配上相应管理体系，比如说：
销售提成制度该怎么设？
销售的晋升制度该怎么做？
考评制度该怎么做？
销售管理者该怎么拿提成？
前线销售该怎么拿提成？
……
没有这些配套的管理体系，销售是转不起来的。
当然了，除了销售端，在产品端、营销端、品牌端、供应链端等，都应该形成自己的管理体系，这也是企业从游击队变成正规军的必由之路。
综上，一家企业在数字化落地的时候，其实更大的挑战是组织的挑战。组织上的挑战最重要的是在三个方面：
其一是组织架构的调整，怎么设计；
其二是文化如何保证不被稀释，并且能够迭代和发展；
其三是各条业务线上管理体系怎么建。
只有当组织发展与数字化转型保持一致，每个人都参与其中，真正的变革就会发生。