企业文化都乱七八糟，还指望员工离职率低？
作者丨GHR编辑部
来源丨环球人力资源智库
糟糕的组织文化
头两天群里传出来一个很搞笑的事。
他们公司一个会议室的锁坏了，在我们看来锁坏了找人换个不就好了吗，他们企业可没那么简单。
按照他们公司的规定，任何采购事项都必须经过三方比价，包括维修在内。
于是整件事情就变得相当的诡异，由于只是一把锁，很多维修公司并不愿意上门比价，另外由于费用很低，开不了发票。
后勤部门将这件事汇报给了领导，领导说就按照采购的要求办，于是一个星期过去了锁还没有修好。
最后的结果让人啼笑皆非，有一名需要用会议室的员工，一气之下自己掏钱叫了名维修工换了把锁。
之后，他提交了离职申请。
我们听完后，没有丝毫的坏笑，不知道他们领导知道这件事后，脸上是什么表情。
这家企业虽然还活着，但它已经死了。
在当今动荡的背景下，企业越来越需要一种无形的力量，将组织里的人紧密联系在一起。
这种力量，可以是我们说到的金钱、软福利，或是任何形式的员工关怀。
总的说来，就是企业的文化。
企业的文化，决定了企业如何发钱、如何设置福利，以及如何对待每一位员工。
大多数企业的企业文化如此混乱，却还指望着员工离职率低，简直是痴人说梦。
组织文化
一个好的企业文化，会贯穿于组织始终，在每位员工心中长出一朵叫做“团结一心”的花。
这朵花的“香味”，会帮助企业在组织发展与变革过程中，始终不忘初心——通过自身变革适应内外部动荡的环境。
在谈组织文化之前，我们必须先弄清楚，究竟什么是企业文化。
从目前业内的定义来看，企业文化包含广义与狭义两个层面。
广义的组织文化是指：
企业在建设和发展过程中，形成的有形及无形的价值观，也就是对物质和精神两方面的价值观。
包括组织中的软硬件、外显的以及内隐的两部分。
狭义的组织文化，则主要指组织在长期的发展和生存过程中，形成的为组织所特有的。
并且为组织大多数，甚至全员共同遵循的价值观、行为准则、基本信仰等等。
我们平时所说的组织文化或者企业文化，多指狭义的文化。这也是企业在员工管理及组织建设时，应该重点考虑的层面。
对于广义文化所涉及到的物质价值观，本质上也受到员工个人主观意识的影响。
因此只要企业意识层面文化渗透到位，物质方面的影响将变得微乎其微。
组织文化的品质
一般说来，狭义的组织文化，至少包括企业价值观、员工行为准则、团队协作意识、个体及团体思维方式、组织整体工作作风。
团队成员心理预期、团队个体归属感等一系列员工及团体愿意接受并乐意为之践行的所有方方面面。
一个好的组织文化，应该体现出以下六个良好品质：
1. 创新
组织发展的根本目的是为了在动荡市场环境下，实现组织的自发展。
自发展的核心在于组织要像人一样，懂得创新，懂得审时度势。
如果一个组织文化，还是“啃老本”，固守着以前的“旧思想”、“老方法”不放，只有被时代潮流淹没的份。
2. 协作
协作是企业必不可少的品质。
单打独斗的时代早已过去，没有一个人能力挽狂澜。
更何况移动互联网浪潮，将员工与员工、员工与团队、团队与团队、组织与组织紧密的联系在了一起，“牵一发而动全身”，已是这个时代普遍的特征。
3. 精细
随着企业做大做强，工作细化、职能细化，都将企业推向了更精细化的运作之路。
看似简单的工作，任何一个差错，都可能造成无法弥补的损失。
好比飞机上的一颗螺丝钉，如果没有拧紧，在停飞时，看不出什么问题，但一旦飞上了云层，就有可能造成全员遇难的大事故。
4. 忠诚
企业在发展与变革过程中，不仅要有领导力，还需要重视员工的发展。
忠诚，本就是打造员工能力时，必须具备的一点。
它不同于员工规范或员工技能，没办法用具体行动去指导，只能通过组织文化的思想渗透。
5. 诚信
诚信和忠诚，是一体两面般的存在。
忠诚对企业而言，诚信则对客户而言。
企业在前行，并不是孤立的，它会与外界产生频繁的互动与联系，而产生具体行为的人，则是企业的每一位员工。
6. 真情
上面的一切要素，出发点都在“真情”两个字上面。
组织发展所涉及到的领导与员工，就像一个家一样，会存在不和谐的时候，但在“一致对外”这件事上，却丝毫不含糊。
之所以如此，就是因为一切的行动与付出，都是真心实意的。
在这六个品质上建立起来的组织文化，才是企业真正所需。
我们常听到一句话，“没有文化本身也是一种文化”，这句话没错，错在文化的根基已经腐烂，没办法开出”心之花“。
组织文化的特征
在组织的长期发展与演变过程中，一些特点随之出现，又随之消失。
时间在不断地检测哪些特性属于组织，哪些又只是短暂的过客。
当组织文化的六个品质出现后，文化的特征也越来越明显。其中比较重要的有以下几点。
1. 意识形态的体现
组织文化本身就是一种意识形态的体现，它只存在于组织内部，一旦员工脱离组织，或者组织解散，意识不复存在，文化也将荡然无存。
有人有疑问，为什么企业在招聘员工时，会考察求职者与企业文化是否匹配？
这个问题其实是弄错了比较对象，求职者只具备个体的思想行为意识，并不具备组织才存在的文化。
只有当员工与员工意识发生互动，才会产生文化。
所以企业考察的，不是求职者与企业文化是否匹配，而是求职者与现有员工思想意识是否协调。
2. 系统的凝聚力
组织的文化由前文提到的价值观、团队精神、行为规范等一系列内容所构成。
它们之间相互独立，但又存在着系统性的联系。
这种系统性体现在组织内部，以组织为依托，构建一个只属于组织的系统文化。
系统性的好处在于，它可以起到强大的凝聚力。
3. 群体的导向作用
系统性的存在，已经表明，组织文化是具有导向作用的。
这种导向性的集中体现，主要在关键连接点上。
所谓关键连接点，就类似于房屋的承重梁，只有它的存在，整栋楼才不至于坍塌。
4. 文化的高可塑性
文化并不是一尘不变的，它会在组织发展过程中，不断改变与完善。这也是组织发展对组织文化所提出的要求。
组织发展的终极目标，就是在无帮助的情况下，实现自发展。
5. 改变的漫长性
虽然文化可变，但这种变化是极其缓慢且长期的。
即便是单个个体，想要改变或形成某种习惯，也非一朝一夕的事，更何况一个庞大的组织。
组织本身的庞大是改变缓慢的一方面，另一方面，需要改变的内容多且杂，需要提前进行分析。
改变是为了更好的适应外界，“闭门造车”式的改变，是无效的。
在改变的同时，需要实时关注外界动态，做到动态的改变，最终和外界环境达到步调一致的程度。
组织文化对员工发展的影响
不论是组织文化的要点、特征，还是覆盖的层面，都在向企业管理者昭示：
要想把组织变革做得深入且彻底，必须在组织文化上下功夫。
为了使组织文化的塑造与变革能够实时满足组织发展所需，企业必须考虑以下几点原则：
1. 文化要与任务和绩效保持强关联性。
任何事物不能单独存在，文化也一样。
企业需要把它同某些员工能感知到的事物绑在一起，才不至于在前行的过程中，走回了原来的老路。
2. 企业必须旗帜鲜明的表明态度。
企业的态度，决定了员工的前进方向。
没有态度，员工方向不一致；态度反了，员工方向跟着反了。
这些都不是文化变革中，应该发生的。
3. 聚焦于实际行动，而不是空喊口号。
行动才能带来思想上的改变。太多企业口号喊得震天响，实际行动一切照旧。
这样的文化变革，取悦了领导，愚弄的不是员工，而是企业的未来。
4. 放在较长的时间单位里去改变。
不要试图用一两天的时间，改变员工的行为与态度。
棍棒高压下的变革，只能起到应激性的反应，无法从根本上做出改变。
5. 认可并接受，再尝试改变。
强制性的改变，只是行为的改变，一来不持久，二来没法深入核心。
改变的前提是要接受它、认可它。
这需要企业在改变过程中，不断地给员工灌输正向的思想引导。
如此，组织才有了真正意义上的文化，才能成功的“掳获”每一个员工的心。
“闹笑话”的事情，才会减少绝迹。
这次为大家整理了一份
📕 28家成功企业文化案例
包含
成功的企业背后，都有一种优秀的企业文化在支撑。这是最能代表本企业和员工特质的品性与思想的理念。
所以希望大家从企业文化案例中汲取优秀企业的文化管理经验，提高员工凝聚力 ，激发他们潜在的自豪感和责任感，让他们有创造性地完成工作。