企业经营的核心是利润，增长利润的核心是预算

如何利用全面预算的手段来实行降本减费？

全面预算用于降本减费是特别有价值的，首先要讲开源，预算它有两个特别大的价值，就是向外开源和向内节流。

第一个预算用来开源，好多人都以为预算只用来管控成本和费用，这个理解是比较片面的，预算能用来开源？一个餐饮企业，做餐饮的过去预算是预算什么？最多两个维度，第一个维度产品的维度，比如说菜品，烧烤、面点、饮料、酒水、香烟、茶位，这是一个产品线的预算，最多还有一个预算就是部门，那个A部门，B 部门，比如说厨房各种产值，或者是楼面，最多是两个维度，这两个维度非常不够这是第一个问题。

我们说一定要建立六个以上的维度，我可以按照产品维度、产值维度、产区维度、产值维度、客户维度，组织员工周期项目定价，很多个维度，不同的行业，不同的企业有可能还会更多，其中当然你可以选关键的六到八个维度也不要太多。

一般的不要低于六个维度，预算的维度越多，预算的价值就越大，这是我讲的第一个要预算收入的时候，一定要扩展维度。

第二永远要记得预算和激励之间永远不能分离，这是讲收入预算的两个重要的价值导向，一个就是扩展预算的维度，第二让预算跟激励建立直接紧密的融合的联系。

比如我们曾经有个学员做预算，他预算做不下去，员工不认可老板的目标，这个餐饮企业，它有二十个包厢，二十个包厢过去没人管，反正每天来订房，订完了就完了，没订就空在那里，我有两个部长，A部长和B部长，A部长负责一号到十号包厢，B部长负责十一到二十号包厢，我们再说A部长，上一年一共贡献了五百万的营业额，由于预算不是由老板来做，也不是由财务部来做，而是由核心管理层的带领团队一起来做完的，财务是发挥了一个重要作用就是提供核算的数据。

能够进行经营分析，后面预算做完之后，合并报表，最后预算的整个执行很多会由财务来完成，但是在制定的过程中，一定是要落到每个人头上的，这个部长上一年从一到十号包厢是五百万。

那跟你这个部长做KSF一到十号包厢，上一年五百万除以十二个月，平均一个月四十，比如说四十二万啊，平均每个月四十二万，如果超过四十二万，我给你做激励，每超一万，多花多少钱，奖励多少钱，每少一万，少发多少钱。

那么对于这个部长来讲，你想明年做多少？对于部长是不是想明年能做到八百万，假设五百万做到八百万，因为他算一算，如果明年我能够从五百万赚到八百万，就一项KSF的单项指标，每个月就能多拿五百八百一千块钱。

这里我主要是提供一个思路，举个例子，大概这个意思就能多赚五百八百一千块钱，你问问这个部长，他明年的目标想不想定八百万，他肯定想，因为他的整个利益和员工和公司的利益进行了高度的融合。

通过KSF这个模式，所以我们讲内报表和预算表是KSF重要的知识点，做了支撑点。

所以收入预算再强调就是两个点一定要到位，这两个点做到位了以后，你会发现我们在做收入目标的时候，不再担心高管要求降目标，对目标不认可，很有可能你会跟高管说你的定位目标有点高，甚至超出老板自己心里的期望。

我们的上海家学员也是这样的，老板想增长百分之三十五，但是他们企业做KSF、PPV做完之后，高管的预算定了增长百分之五十，老板是百分之三十五的增长期望，高管百分之五十，

这是一个好的现象，很多企业说，老板想增长百分之三十五，高管说增长百分之十都不行，讨价还价。

再来看这个预算，我们如何向内来管控我们的成本费用，要实现节流的一个核心的价值呢？如果要降本减费，首先要对费用进行管控，进行管理梳理，很多企业一说到费用头都大，到底哪里多花哪里少花哪里该花，哪里不该花，他都不知道，因为你把费用项目没有梳理好，你怎么知道哪个地方花多了，哪个地方少了呢？

所以我们对费用项目进行分类管理，比如我首先要把费用分成固定费用和变动费用，这是必须的，那么固定的费用很简单，就是你不怎么经营，他都要花的钱，包括我们很多企业的员工的工资，在很多企业工资也是固定的，还有资产的折旧摊销租金，这个都是相对固定的费用，还有比较变动的费用。

如果员工的工资是变动的，变动的成本比较大的话，我们也认为它是个变动性的费用，比如说员工变动性的工资，还有我们的水费、电费、办公用品，我们的提成，公司内部的奖励，还有一些营销费、广告费等等，毫无疑问这些肯定是变动费用。

还有材料费就属于变动费用，那么那有人问，老师为什么要把它分成两种费用？因为固定费用一般是走额变动费一定是先看率。

之前在写内报表的时候，就写了额率人效还记得吗？

而固定费用一般以额为主，变动费用一般是走率多一些。

第二种分类的方法就是可控与不可控费用，有的费用是可控的，有的费用是不可控的，但是可控和不可控，它是相对而言，它不是绝对。

比如我们门店的租金，对于店长来讲，他是不可控的，如果我要考核店长，那么租金肯定是要从费用里面刨掉，考核他的时候考核他变动费用率的时候肯定会去掉租金，因为租金额度又大，然后又是固定的一块，它会影响到一个数据的敏感度，所以把它刨掉，不刨掉它那个数据敏感度变得很低。

但是对于门店的部门来说，它又是一个重要的费用科目，这样的科目看它整个门店的出租率，

还有门店的整个费用率，这个就要看开店的部门了，所以他是一个相对而言的。

当然也有一些是绝对不可控的费用，比如刚才讲折旧费的摊销，这就是绝对的不可控费用，我们会经常考核各部门经理和主管什么费用呢？叫可控变动费用率。

第三个就是归口和非归口的费用，这个费用的科目是什么意思呢？就是每一个费用，我们必须要有两个部门来共同管理。

一个是使用部门，每一个费用都有使用的单元，比如工资每个部门的经理养了多少员工，要发多少工资，他是有责任的。但是又会有一个监管部门，管理部门，比如人力资源部，他要承担公司的人效和工资费用率这样的指标，这样一个预算，所以包括你还有一些行政费比如办公用品，每个部门都会领取办公用品，但是又会有行政部门来管控整个公司的办公费用和办公用品的领取。

所以任何一个费用都要有两个单元使用部门和归口管理部门共同承担责任，才能够让一个费用得到有效的管控。

第四个叫一般性和非一般性的费用，就是对授权的了一般性的费用，就会授权给部门经理和有关的领导和这个管理层它可以在有限的范围之内自由的支配，一般来讲就是指额度低的和日常用的一些东西，不需要任何费用都找老板，这就没必要了啊没必要了，对吧？那么非一般性的费用当然就是超过一个额度的时候，还有这个超出了指定范围以外的地方，一定要经过申报。

第五个叫预算内和预算外的费用，如果你的企业把预算做到位，一定会分成两种费用，就是这个费用也没预算，如果有预算，那你就走预算，有人问我一个问题老师，如果做了预算是不等于这个部门经理就可以把预算内的费用想怎么花就怎么花？

比如一个广告部经理，老板说明年给你五百万的广告费，是不是等于他可以想怎么花就怎么花？

我认为这个不能简单这么看，除了一般性的费用，一般性费用又在预算范围内，他是可以想怎么花就怎么花，老板不要管太多，因为额度比较低，而且是常规性的，日常性的费用，我们要提高它的运作效率，但是像广告费这种，它绝对不属于常规性的，它是属于专项经营性的费用。

额度也比较大，这种费用每花一笔钱都要列入预算，包括招聘费用也是这样的，也是要列入预算也而且每花一笔钱都要打预算报告，就是你可以花，但是你要走预算内的开支流程。

如果是预算外，假设这个招聘费用，我的招聘费用明年就是十万块钱，他现在超出了十万，要老板再来多花五万块钱给他，这个叫费用预算外的，需要走更大的流程，更长的流程，第一，不太可能批准你，我经常有段话叫不能够直接带来经营价值的预算外申请，一般都不会批准。

我讲一般咱们不要绝对，一般都不批准，像你刚才讲招聘费，不能直接带直接经营成本的这种在很多企业可能不会同意。

但是目前我们很多企业会把经人才也当做是经营，也认为招聘人才也是经营性的费用，这个就没问题了。

不能直接带来经营价值的这种成本，这种预算外的支出是不会批准的。

比如内部招待费公司说这个月内部招待费是一万块钱，接下来要搞一个大的活动，超出了一万块钱，怎么办？很简单，我们一群人去吃饭，如果你做预算，公司做预算一桌八百块钱只能少，不能多。

那如果超出八百，大家AA每个人平摊，平摊超出部分，要不有领导说，这个剩下钱我来出。

这部分我来出或者老板说天超出了钱，老板自己掏腰包来请你们喝酒，多喝两瓶酒，大家庆祝一下，这是另外一个问题。

那通俗来讲，可能很多企业经过授权，比如什么额度以内可能会交给总监或者副总，但是超出预算很多大的很多范围可能会上到老板。

哪怕你超出两块钱十块钱，理论上都应该经过老板同意，因为你超出预算的部分，就是直接在老板的个人的投资利润里面拿了，而预算内的是老板已经合计好的，你可以花，按照规则，按照相关的我们的规定，你可以把它花掉。