房企项目后评估全套策略，地产人必学！

复盘是围棋术语，意思是指对弈者在下完一盘棋后，把对弈过程重新摆一遍，审视哪里下得好，哪里下得不好，哪些地方有不同甚至更好的下法，从而获取经验，提取优秀做法，避免犯过的错误二过，提升下棋能力。

复盘又分为AAR（行动后学习机制）和PPE（完成后分析机制），项目后评估作为项目事后分析机制，侧重基于过程的项目执行回顾，是对项目进行系统、客观的分析和总结。

对于房地产企业来说，项目后评估是指对已经完成的项目或规划的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统客观的分析。通过对投资活动实践的检查总结, 确定投资预期的目标是否达到, 项目或规划是否合理有效, 项目的主要效益指标是否实现, 通过分析评价找出成败的原因, 总结经验教训, 并通过及时有效的信息反馈, 为未来项目的决策和提高完善投资决策管理水平提出建议, 同时也为被评项目实施运营中出现的问题提出改进建议, 从而达到提高投资效益的目的。

复盘是一种方法论，更是一种工作习惯，能够有效促进组织快速迭代、加速创新。现在很多企业都在谈要成为学习型组织，哈佛大学大卫·加尔文教授在《学习型组织行动纲领》中指出：一个企业是不是一个真正的学习型组织，一个简单快速的诊断标准就是“不犯过去曾犯过的错误”，避免“重复交学费”，让整个组织快速分享个人或某个单位的经验教训，提升组织整体智商。

由于房地产公司的项目全过程涉及专业、部门及外部单位数量众多，项目周期又比较长，且项目后评估一般至少在“竣工”之后，因此做项目后评估往往困难重重。

这就要求项目后评估工作首先必须获得公司高层的高度重视，并且在过程中能够身体力行，摆正观念，以身作则，推动后评估工作的开展。同时，后评估工作必须明确专门的部门负责组织、监督、推动工作，一般是由运营管理部门负责项目后评估工作。

对于初次做项目后评估，或者后评估做得比较“水”又希望能够做出效果的企业，建议找第三方管理咨询公司组织开展此项工作。其优点在于，首先能够站在第三方视角进行客观公正的观察、评估项目，其次有成熟的方法论对项目进行回溯与评判，可以组成联合专家组，对项目成功度、项目经验进行有效的分析、总结。

例如之前给某房企做项目后评估，其项目团队已经散到了其他项目上，甚至有几个关键项目骨干已经退休或离职。在公司内部，也有不同声音，总部以及部分项目人员希望能够认真、严肃做好项目后评估，而也有一些人，希望不要暴露项目的太多问题，反正是已经过去的事儿了，不要深究。

作为第三方管理咨询公司，紧抓企业老板的意图，要对项目的投资预期进行客观的后评估，对事儿不对人，为后续项目夯实基础，提出改进策略。

这个意图，也符合项目后评估的本质。在此意图下，管理咨询团队对项目相关人员进行了深度的访谈，并且对项目资料进行了收集，甚至对于已经离职、退休的人员也进行了现场或远程交流，初步掌握了项目资料。首轮访谈与资料收集完成，发现了诸多不匹配的描述。毕竟项目时间较长，很多事情大家是通过回忆的方式，部分问题也存在刻意欺瞒，资料方面，也存在诸多前后矛盾的地方。因此第二轮甚至第三轮访谈、资料收集、核验就在所难免。历经近一个月的时间，对于整个项目的来龙去脉甚至奇闻趣事都已经了然于胸。

在这个过程中，对于项目意义的共识非常重要，只有参与者充分开放心态、坦诚表达，并认真反思自我，才能够获得真实有效的信息，而对于一些关键的歧义点，需要组织相关部门、高层领导，一起通过会议的方式进行探讨，还原真相，形成对问题的统一认识。

收集资料的过程，由于各个部门口径不统一造成的问题很多，包括对项目范围的界定，例如投资分析维度可能针对整个地块，成本口径的数据是基于具体的分期，财务的分期和成本可能又不一致，营销的统计口径与财务也不同。因此对于项目范围的界定、口径的统一至关重要，否则数据分析很难形成客观评判。

对于企业来说，过程复盘对于项目后评估的影响还是比较大，因此博志成建议企业还是要养成遇到问题及时总结复盘，阶段性工作阶段性复盘，项目结束后全面复盘的习惯。

整个项目后评估的框架搭建，应该至少包含项目概况，各个专业维度计划与实际完成情况对比分析、实际操作过程中出现的问题与经验总结，以及相应的风险防范措施和改进建议。除此之外，还应该形成项目效果的整体评价，包括经济效益、社会效益、技术效果、管理效果的综合评判。

除此之外，对于项目后评估的结论，可以聘请专家组进行联合评审，对标行业内先进做法，对项目的成功度进行客观评价，并形成项目的最终结论、经验与改进建议。

项目后评估做完后，总结下来的成果，如何实现组织绩效改进呢？

一是要形成项目后评估各专业案例库，例如一些优秀的做法可以纳入标准合同、工程技术标准、采购管理规范、成本优化点等，甚至有一些典型问题可以列入专项课题，成立专家小组进行专题研究；

二是建立知识成果激励机制，对于优秀的后评估（优秀不是指项目得分，而是总结提炼的比较深刻，对后续项目指导意义较大），进行及时激励或阶段性激励。例如设置项目后评估专项激励，或者建立积分机制，年度统一对积分前三名的组织和个人进行奖励和表彰；

三是形成成果分享、学习机制，供各专业条线、项目总进行学习、借鉴，通过成果推广促进后评估成果在公司范围内得到有效推广。较好的方式是通过信息化系统，按专业设置，分专业点累积成果，员工可以通过平台查阅、学习相关资料。通过这样的机制，也能够促成员工技能提升，降低培养难度，缩短培养周期，从而有效提升组织绩效；

四是对于较为典型的案例，可由内训师或对于项目较为了解的人员，组织其他项目或专业条线，或公司级的内训，确保成果价值最大化。

由此，我们构建了一个项目后评估的保障机制，从高层重视、专人牵头、导向清晰、思想统一、标准明确、机制保障的角度，确保输出客观、有效的项目后评估报告，最后通过成果分享与培训机制，将成果价值最大化。