导语：由于“灯下黑”效应的存在，一些企业往往由于身在其中而难以发现自身问题，因此需要利用对标的方式，从外部视角找到自己的差距与不足。
所谓对标，是指企业以行业内外一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆。对标管理也与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代的三大管理方法。
中国房地产行业是个年轻的行业，最老的企业满打满算也才到而立之年。不过谁年轻的时候还没追过几个大哥，对标管理已经被许多国内房企熟练运用。
但任何事物都存在两面性，对标也是如此。正确的对标能帮助房企突破瓶颈，做大做强，而错误的对标不仅会浪费企业的时间与精力，甚至会为企业发展埋下隐患。
作者/ 小博君
出品/ 博志成地产观
中国地产行业虽年轻，但很多老牌房企垂垂老矣，步履蹒跚，万科却是例外之一。早在2005年，冯仑就向地产行业发出了“学习万科好榜样”的号召，掀起了学习万科的一股风潮，整个房地产启蒙阶段，万科成为了其他公司学习重点。但“带头大哥”的也需要不断学习，万科在其不同的发展阶段分别对标过索尼、新鸿基、帕尔迪等不同企业。一段时间里，业界有这样一个说法：“买万科的房子，就是买万科的物业管理”，正如王石所言，“就是从索尼的售后服务中延伸过来的。”一家地产企业以索尼为对标对象，学习售后服务，显得驴唇不对马嘴，但彼时并非如此。作为万科前身，1984年成立的“深圳现代科教仪器展销中心”的主营业务就是自动化办公设备及专业影视器材的进口销售。“深圳现代科教仪器展销中心”通过业务往来与索尼公司建立了密切关系，并对索尼的客户服务方式产生了浓厚的学习兴趣。不过在全面转型地产业务之后，万科并没有抛弃这些学习成果，并将索尼的这一套售后管理理念移植到了物业管理服务上，并进行了多次升级。万科对于新鸿基的学习，则是从全面转型地产行业开始的。1993年，万科正式放弃了“综合商社”的战略，将城市大众住宅开发作为自己的主导业务。而在地产行业又缺乏相关经验，对标新鸿基再正常不过了。起初，万科学习的是新鸿基的基于地产行业出发的多元化业务管理与风险控制能力，这是所有房地产企业在规模扩张阶段及其关注的问题，即如何避免房地产市场的周期性对企业造成大的影响。不过在前期对标新鸿基的过程中，万科还是完全放弃了多元化，将更多的精力放在了地产开发上。在这个做减法的过程中，万科将学习重点放在了新鸿基的专业化的经营和管理模式，注重高品质，树立专业化形象。在度过了第二个十年之后，万科将眼界放得更宽了。郁亮在2003年的一次内部会议上，代表管理层提出万科有意以帕尔迪作为新的标杆企业，因为美国房地产市场在地域分散程度上与中国相似，因此帕尔迪在跨地域经营、土地储备方式、持续盈利能力等诸多方面值得学习。我们可以看到，万科的对标之路并不是简单的复制，而是根据自身发展需要与特点谨慎选择对标对象，并将对标成果不断优化，转换为自身的核心竞争力。当中国房地产度过启蒙时期之后，外来和尚念的经就显得不那么法力无边了。一来是国内的房地产企业早已闯出了“新手村”，朝着更高段位进阶；二来随着时代的发展，中国的房地产行业也逐渐显露出了自己的“中国特色”，外来经验往往就变得不太适用。于是，大家纷纷开始了学习起了国内标杆。早些时候，大家对标龙湖，万科，学习他们的制造与标准化，后来碧桂园的高周转又成为了对标重点。在此期间，不少“小碧桂园”、“小万科”逆袭而出，成为了一匹匹耀眼的黑马。然而近来随着行业融资环境的不断趋紧，整体利润率的不断下跌。一家以往因为“巷子深”而“名不见经传”的杭州本土房企——滨江成为了新“欧巴”。有人开玩笑说，今年TOP30房企董事长的兜里，都揣着一张飞杭州的机票。可见，大家都不约而同地想去滨江“取经”。在财务性杠杆犹如“过街老鼠”的时代，低负债、高利润、高人效的滨江是非常好的学习样板。滨江为行业带来的第一个启示，就是中小房企要重视盈利能力。大房企凭借着规模效益所带来的的优势，只获取行业平均利润就可以保持活力。而对于中小房企来说，必须具备高于行业标准的盈利能力。在杭州的限价摇号项目中，滨江的项目因为意向人群多，比例经常能达到1:20，远高于周边项目的1:5。而在非摇号区域，滨江的项目在溢价20%的情况下也能秒光。此外，滨江的营销成本和管理成本合计只有1%，远低于4-5%的行业平均水平。另外，在组织效率提升与深耕方式上，滨江也成为了众多房企学习的标杆。除了学习滨江之外，小博君发现，最近房地产界开始了“文艺复兴”，开启了又一轮对标港资房企尤其是“新鸿基”的热潮。大陆虽然拥有着宇宙范围内规模最大的房企、最能吃苦的团队、最强的融资能力与最敢加杠杆的客户，但兜兜转转下来，手里留下的银子并不多。与此同时，我们惊奇地发现，2019年新鸿基的资产规模已经达到了惊人的5758亿，远超位于二三位的长实与恒大。这也解释了为什么港资房企尤其是新鸿基，在媒体上的存在率并不高，却往往能够拿到一线城市中心的优质资产。因为他们持币待购，有筹码无负担。这都是三十年坚持正确战略+重视运营的结果。在地产行业新形势下，越来越多的房地产企业看到了新鸿基模式的优势。开始着手对标新鸿基为首的港资房企，提高自身的战略规划能力与净资产运营能力。对标标杆是企业优化自身的重要方式，但错误的对标方式，不仅会浪费企业的时间与精力，甚至会为企业发展带来错误的导向。许多中小房企一直在对标，却一直干不好，原因就是因为其对标方式暗藏着误区。目的不清，为对而对。没有对标的具体目的与标尺，这样的对标不会深入、不会精准，收获也不会很大。准备不足，虎头蛇尾。老板突发奇想要对标，下属没有对标积极性，对标之后没有配套变革动作跟进，这种对标既浪费时间也浪费金钱。对象错误，牛头马嘴。如特别小的企业全面对标行业巨头，或与对标企业在模式上差异巨大，这种对标结果很难得到应用，甚至会出现误导。方法偏差，浅尝辄止。很多企业在对标过程中走马观花，单纯地转转项目开开会，只了解了对标企业当下在做的工作，并没有深入了解其背后的经营逻辑与发展轨迹。领导局外，方向发散。没有领导统筹的对标很容易导致方向发散。一些企业领导只是发动对标活动，甚至对标活动是由下属发起的，领导不能放下身段去其他企业学习。典型表现为过程不参与、事后不追踪。应用不当，事倍功半。完全照抄，没有学会对标企业背后运营逻辑，或是只取其中一点，而没有关注到相关的支撑点。关注当下，不可持续。很多对标只关注到对标企业当下的动作，而不关注对标企业的过去及未来的发展套路与招数。对标龙头，未必最佳。小企业不能动不动就对标龙头企业，龙头未必方方面面都强，龙头强在战略上、模式上、核心团队的思考能力、创新能力、推动力上、以及投资布局与融资创新上，而不是管理与运营等细枝末节的小手段上，且龙头的经验也未必适合小企业。战略对于一家企业的重要性不必多说。对于房地产企业来说，战略体系的确立分为三大环节——战略分析、战略规划和战略执行。战略分析作为开端环节，对企业的战略具有非常大的影响，没有靠谱的战略分析，必定会在战略规划及战略执行层面出现众多错误。对标是战略分析的重要组成部分，也应贯穿于战略分析、战略规划和战略执行之中。博志成研究院院长黄博文认为，战略体系确立的三个阶段，都有着各自需要关注的重点如在战略分析阶段，企业的对标工作应重点关注行业趋势、节奏及结构、重点区域、政策及会议、热点、目标与措施等。在战略规划阶段，企业的对标工作应重点关注意图及目标、企业生存、方向升级、转型及多元化。在战略执行阶段，企业的对标工作应重点关注老板修炼、经营模式及策略、布局及投融一体化、产品及服务、业务能力升级、组织能力升级、核心竞争力塑造、学习与创新、风险管理。此外，如果房地产企业在对标工作中没有抓住以下关键点，对标将会流于形式，事倍功半。做好战略对标的前期准备。准备内容包括复盘、研究、造舆论、调心态等内容。复盘是战略对标的前提，对标前应对上一轮战略充分复盘，了解上一轮战略存在的问题，否则找不到对标对象、明确不了对标目的；其次还要做基础性的研究，清楚哪家标杆企业适合自己去对标；造舆论，让公司上下有变革的危机感与紧迫感，才能重视对标；最后要调整心态，不能在对标过程中出现妄自菲薄及夜郎自大的心态。做好对标策划。对标作为一个重要的战略性的动作，一定要认真做好前期策划，如确立对标目的与成功标尺、制定好对标计划、应用对标阶段性成果、对标工作的奖惩等；选定对象后，也要锁定对标的关键领域；最后选择合适的对标方法。提升领导的格局、决心、参与度。领导关乎到企业战略对标的成败，首先，老板要有对标的格局，没有格局的老板在对标中难免会受到打击，其次也要有对标的坚定决心，并且全程参与对标。动态可持续。对标不是搞运动，不能心血来潮，战略对标应是一个动态可持续的过程，应成为思维习惯及工作方式。企业经营多少年，就要对标多少年。开放心态，也要保持自身特色。战略不清晰的企业最好不要去对标，因为容易在对标中全盘否定自己，沦为墙头草。企业必须具有坚定的战略定力，对标才会起到正面的作用。对标责任到人，设置专项考核。没有明确责任的对标工作大概率半途而废，没有好的结果。战略对标一定要责任到人，设置专项考核，有奖有罚。
[1]《对标万科的房企，为啥越来越少了？！》，明源地产研究院
[2]《房企突然都要对标港资了、但是… 》，真叫卢俊
