许多雇主过早地跳入面试环节：“介绍下你自己吧，保罗……”紧接着是：“给我举一个当你……的例子。”他们可能不知道自己已经进入正式的问答模式，这也是如今在很多美国公司中进行的常规面试。不幸的是，雇主和候选人的关系可能还不能完全契合正式的Q&A结构。实际上，在每次面试开始时，有一种更实际也更明智的方式来接近候选人，也就是关注候选人的职业需求和个人抱负，让他们围绕自己的长期职业生涯规划目标谈论自己，你也会因此获得更多有意义的初步信息用作交流，即使是与你只相约1小时的人交流也是如此。“穿透面纱”、越过候选人的表象既是一门艺术，也是一门科学。我们应该简化面试过程，让面试本身成为一种有价值的行为、一种提供公司准入证的练习，而不是一场角逐智慧、策略和防御的游戏。如果你愿意问一些能帮助候选人从面试中学到一些东西的问题，让他们考虑自己的优先事项、长期的职业目标，并捋清为什么这一职位对他们的职业生涯有意义，则你会从每次面试中收获更多。重新设计你的面试提问策略，将重点放在个人需求上，这是评估候选人的“职业指导”法，它在最初就将候选人的需求置于自己的需求之前，也因此，它可以作为建立即时融洽关系的路线图，将你目前的面试风格（可能很复杂）转变为更加开放和坦诚的对话，既关注候选人的需求，也关注公司的需求。毕竟，大多数候选人在进入面试环节时，你已经确定他们达到了职位所需的技能要求，但是，有助于区分适合公司或部门的最合适人选的因素，最终还是个性匹配、亲和感，以及与公司的企业文化和独特调性相匹配的商业风格。继续在电话面试时探讨过的内容，更多地了解离开当前公司的原因。重复最初你在电话面试中问过的一些问题，但要深入挖掘，以便更好地理解候选人换工作的动机、跳槽的原因。例如，再问一次：“你主要是因为什么离开现在的公司，又为什么想加入我们公司呢？”同样，你可以问：“从长远来看，加入我们公司会在你的简历上添上怎样的一笔？”然后再深入挖掘，试试这个问题：“如果你今天接受我们的职位，5年后你会如何向未来的雇主解释这个选择？换句话说，这份工作如何链接你未来的职业发展？”对于那些正考虑横向跳槽到你公司的候选人，一定要问：“你现在的公司需要做哪些改变才能让你考虑留下来？”同理可问：“如果你继续留在现在的公司，下一步的职业发展是什么？”接下来的问题是：“你需要多长时间才能走到那一步？”本质上，你是在要求候选人阐明驱动他们跳槽的原因，在他们职业生涯现阶段什么是最重要的，以及为什么你的公司在充实他们的职业生涯和简历方面是有意义的。这是非常开放和坦诚的对话，而且大多数候选人都会欣赏你的坦诚，尤其是在面试初期。同样地，深入地了解一些最初你在电话面试中问过的问题，你可以从之前话题结束的地方重启话头：
我们在电话面试时聊过这个问题，但再说说看吧，对你而言，选择下一家公司时最重要的三条标准是什么。
我知道，你选择新公司时，行业、公司以及共事的人是最重要的3个衡量因素，在当下，哪个因素对你而言是最重要的？
如果可以选择，你现在最想去的前3家公司（除我们公司之外）是哪3家，你打算在这些公司从事什么职位？
当你研究我们公司时，首先映入脑海的印象是什么？在这个早期阶段，是什么让我们公司从你的选择中脱颖而出，你认为你申请的这个职位是什么样子的？
是的，在正式开始谈论候选人的任职资格之前，有很多信息需要沟通，但取得候选人的信任、给他们留下良好的最初印象将有助于你把面试引向特定的方向。假设候选人有相似的工作经历，他们的回答会非常接近现实情况，更重要的是，你会让他们在你所构建的背景情境下做出回应，在你提出考察技能的问题之前，他们能更多地分享自己的信息。你会发现候选人因为你提出的自我评估问题感到困惑，因为他们以前从未被要求向未来的雇主详细说明这些，但这将为你打开一扇发展新关系的大门。候选人会想：“哇，我从来没有面试过一家对我和我的职业需求这么感兴趣的公司，他们真的迫使我去思考这一点，而如果他们能首先考虑到候选人的需求，他们很可能也会优先考虑到自家员工的需求。”简而言之，强迫候选人做职业自省，会在早期就建立起好感和信任度。同时，你也要准备好为候选人考虑，提供坦诚的职业建议，最好是想到什么就说什么，在前期就分享你的观点，尤其是你认为这一职位对候选人来说不太适合的时候。你的评价可能是这样的：
萨姆，我真的很喜欢你，针对这份工作，我认为你具备的技能堪称完美，相信我，这是很难得的。在过去的5年中，你一直在现在的公司担任高级财务分析师，在此之前还有3年的高级会计经验。是的，你当然可以胜任这份工作。但是在我看来，你的下一步晋升应该到经理级别了：技能已经达到需求，稳定性也足够，这时，你的简历上出现经理的头衔会更有意义。如果我有一位经理的职位空缺，你会是我的最终候选人。毫无疑问，但如果你到我们这儿工作，三五年后，你可能很难向未来的雇主解释为什么你会离开XYZ公司而到我们公司依然担任高级分析师。你能懂我的担心吗？
我知道，雇用萨姆、让他去操心自己的职业发展，这个选项很诱人。不过，说实话，你会希望公司和候选人在所有层面上都是合拍的。如果你的职位提供了学习成长的空间，候选人能习得新的技能，承担更大的责任，拥有更高的薪资，每个人都会很开心，雇用关系也会持续下去。但是，如果雇用某人只是对公司来说有意义，你可以看到这个职位不利于候选人的长期发展，那么，此时你应该扮演导师和教练的角色，引导候选人走向正确的方向。你不仅能帮助初级员工刷新自己对职业生涯的认知，你本人作为一位有能力的、无私的领导者以及人才培养者的声誉也会提高。从本质上说，你把“员工发展”转到了雇用之前，候选人值得你花费额外的几分钟做专业指导以从中获益。你会发现工作中牺牲少许时间做职业指导会使员工队伍更加稳定，也能在自己的职业生涯中收获很多善意，因为以这种无私的领导力为导向，你建立了强大的团队。一旦热身式问题已经让候选人被你无私的面试和领导风格所吸引，是时候进行结构化的提问了。许多雇主更喜欢行为面试法，旨在通过过去的实际表现来预测未来的行为。这是一个很好的策略，但我要提醒你，面试中不要只使用基于行为的问题。一些问题与空缺职位的核心能力相关，这些问题是有意义的，但举太多的例子最终会让候选人感到厌烦，可能会导致他们编造答案。比方说，空缺职位的核心能力之一是强大的沟通能力。典型的行为面试问题是这样的：
萨姆，关于你的沟通能力，给我举个例子。你通常如何进行最有效的沟通，你如何直面问题，你的上司和下属如何评价你的沟通能力？
好吧，这其实是三个问题，但它确实能引发候选人进行足够的思考。你还可以观察到他是如何处理这样的多线程问题并拆分信息，进而反馈给你的。这种提问策略的优点是，你可以脱离剧本，从而根据候选人的初步反应，进一步深入这个话题，从萨姆的回答中找出更多信息：
看起来你不怕直面冲突，认为在小问题成为大阻碍之前解决它们更有意义。我认同这一点。
告诉我，你通常会如何对待一位在工作上拖后腿的员工。如果有人在被要求承担额外的责任时表现出不好的态度，你会如何处理？
比起私下里和某人进行一对一谈话，是什么让你觉得主持一次全体会议更加舒适？
很明显，越远离结构化问答环节，对话越个性化，你就会越了解候选人真实的一面。你还能通过这种面试策略获得一些宝贵的信息，可以在进行候选人的背景调查时，与他的前上司进行核实。同样重要的是，关于个人的优势、成就和发展领域，你要有一个简短的主要问题清单。如果有机会，你可以用这些问题开启行为面试，但你可以尝试以下问题，它们能够帮助你区分出那些更强的候选人，他们能更好地意识到自己的成就，其职业目标也更清晰，相比那些没什么想法或职业生涯随波逐流的人，前者可能更符合你的要求：
总的来说，是什么让你从同行中脱颖而出？我不是想让你自卖自夸，而是想让你分享一下你的独特之处，或者说，是什么使你显得独一无二。
你认为自己在现任或前任职位上做的哪件事可以称作一项重要的成就？这一成就能和收入增长、费用减少或节省时间挂钩吗？
说说你最近几次的年度绩效评估吧。你得到了什么分数，你觉得这个分数能准确反映出你当时的工作表现吗？
你最尊敬的导师会如何评价你需要提升的领域？没有人是完美的，不存在完美匹配特定工作的候选人，你认为自己当前职业生涯中的真正挑战是什么？在这一点上，我们需要给你更多的规划和支持，以便你能更好地胜任这一职位。
X职位的主要职责是什么？你在工作中最关注的是什么，你认为哪方面的工作相对不那么重要？
这些问题倾向于从个人的自信程度、工作技能和职业目标方面切入重点。候选人是直面问题，将其视作有挑战性的机会，并且用正面想法参与进来，还是会退缩、回避参与这类谈话？不是你雇用的每个人都需要肯定自己的成就，或者对自己的缺点有着深刻的职业反思。但是，找出那些对自己的长处和短处具有高度认知且考虑量化工作成果的候选人，这将使团队更强大，表现更出色。制定你自己的核心成就导向和整体性问题，它们能协助你确定谁会在团队中脱颖而出。不断地问这些问题，并随时进行微调。请记住，面试终归不是提出那些对候选人职业生涯无伤大雅的问题，我们说的这类问题往往直截了当，它们能反映出你的工作价值观。有效地使用这些问题将有助于你区分那些在工作上表现不佳的候选人。
03
基于自身形象的招聘
讨人喜欢等于会合拍
候选人最初的亲和力并不一定等同于工作上的合拍，我们必须将亲和力因素小心地作为选择最后一轮面试候选人的最后一个标准，而非第一个。现在是时候讨论这个话题了，因为个性匹配和人与人之间的化学反应属于面试最后阶段的考察点--在完成面试中的“职业指导”、成就导向问题，行为面试以及其他你通常会问的问题之后。
接下来这些问题的美妙之处在于，它们可以用在两个不同的领域：第一，它们为候选人打开了坦诚沟通的大门；第二，它们可以在背景调查阶段用于询问候选人的前上司。换句话说，这类问题适用于候选人首先回答，然后在所有面试结束后，由第三方进行核查。以下是具备这种双重用途的问题：
从第一天开始，什么样的规划和指导能给你提供最大的支持？你喜欢有明确指导方针和即时反馈的结构化的环境，还是喜欢与你的上司建立自主的、独立的、“放手式的工作关系？在招聘【x职位】时，我们在候选人的工作中寻找工作完成质量和数量之间的平衡。尽管如此，大多数人还是倾向某一边，你通常处于哪一边？你能接受建设性的批评吗？是否会感觉受到伤害？我是否应该柔和地阐述严厉的消息，还是你脸皮很厚不怕挨训并引以为傲呢？基于你的天性和喜欢的工作节奏，你在哪种情形下表现更好呢？A.温和、可控、可预测的环境；B.节奏较快的气氛，时间紧迫，有截止期压力；C.像纽约证券交易所大厅那样的“超空间”，充斥着混乱和“危机管理”的文化？
你如何描述你与他人日常共事的方式？我不喜欢用“看法这个词，因为它有很多不同的解释，但是，人们会如何看待你在工作中的整体表现？他们能知道你什么时候过得糟透了吗，如果能，他们是怎么看出来的？为了完成工作，你每周需要工作多少小时？答案没有正确或错误，我只是想看看你之前要花多少时间，以及你预计再花多少时间在工作上。有没有人批评过你不可靠？我不是在问旷工或迟到的情况，而是想知道你对自己确保在预算内按时完成工作项目的、整体可信度的评分。你是怎么想的？你的工作动机是什么？有什么让你分心或困扰的事情是你想让我知道的吗？
当然，这些问题也适用于你要招聘的职位针对销售人员与博士研究科学家，你会提
出不同类型的问题。例如，以下问题是针对潜在的高管候选人的：
你的管理风格是偏专制的家长式，还是倾向于大家共同参与、建立共识?如何在未事先获得批准的情况下采取行动？你更倾向于向别人汇报、获得签字授权，还是愿意拥有独立的权责？有人曾指责你在事后要求原谅而不是事先征求同意吗?回顾过去几年的表现，你是如何有效地协调公司的职能部门的？哪个地区或部门最受关注，哪一个受到了些许忽视?你能应对来自高管层的重大压力吗？应对这方面的能力如何?你有没有试图拖延惩罚或解雇员工这类不可避免的事情？总体来看，人们会把你的沟通风格视为积极的还是消极的?
重要的是，你要考虑你的问题，以及候选人的预期反应。请记住，大多数新员工的招聘失败不是因为技能不匹配，初期的人员变动通常是领导力、沟通和团队合作方面核心价值观的差异造成的。
简而言之，业务风格不合拍导致了新员工的流失。你应该找到一种方法，将这些问题放在面试早期的探讨中，然后在背景调查时对其进行审核。如果你对候选人的评估和选拔坦诚而透明，高概率雇用的可能性会飙升。
来源：本文节选自《招聘、提拔和留住优秀员工》（保罗·法尔科内著），经机械工业出版社授权原创发布。
