第三终端开发搞定这十大关键问题！
在多次培训场合，和私下深谈交流的时候，笔者经常被学员或朋友们问到：关于企业究竟该如何在第三终端市场布局，如何运作等等问题，现特梳理汇总如下，并逐一给出笔者自己粗浅的见解。
一、拓展第三终端市场如何做战略规划？前期应该抓哪些核心工作？
今天的第三终端市场，已经不是十年前的第一、第二终端外的终端，主战场在农村的市场，而是由5类终端2大性质组成的细分市场，尽管依然是整个医药市场的利基市场，但却是增长最快潜力最大的市场，同时，受两票制和医保控费等政策影响，大量厂商进入三终端市场，僧多粥少，自然增加了这一市场的竞争激烈程度。
即使有多年沉淀的企业也会感受到这一市场的快速变化和竞争强度，何况没有任何三终端基础的企业和产品拓，对于后者规划拓展这一市场，应该如何做呢？
笔者曾有专文给出5个关键词，分别是产品力、动销模式、学术推广、管控体系、团队执行力，有兴趣者可搜索详细了解。
药企拓展三终端市场，前期应该抓的核心工作包括，产品规划、产品定位、产品卖法设计、学术推广体系搭建、学术提炼，当然打造样板市场是前期必须要启动的主要工作。
样板市场作用和意义，在于找到产品卖法，在于验证动销模式，在于锻造三终端优秀人才，在于试对，也在于试错。
二、我们企业有很好的产品，也有很好的策划，为什么招商一段时间丝毫没有效果？
每个企业都把自己的产品当亲儿子看待，无可厚非，问题是，一个概念炒火一个产品的时代，一句经典广告语造就一个黄金单品时代，已经过时，产品策划设计好做，造势不易，造势简单，落地执行最难。
传统招商思维，厂家负责产品顶层设计、市场管控，代理商拿个底价大包，层层加价，124的价格体系设计，美其名曰“控销”，实际上，营销哪有那么简单，三终端又是营销难度系数最高的一种，那种寄希望自己坐在办公室吹空调，代理商或省总县总在市场上拼命的思路，早已过气。
所以，招商没有效果，换了一茬又一茬省总，我们很多企业才发现，原来修正、仁和、葵花的所谓省总也不过如此。
不是这些身经百战的省总地总无能，而是一线成长起来的他们多数是将才，诸君思量当年刘备为什么要三顾茅庐请孔明出山，因为一般的企业（组织）最缺的不是冲锋陷阵的将才，而是运筹帷幄、决胜千里的帅才。
三、省总兼职，地总兼职，县总兼职，如何高效激励与管理？
县总守的是一亩三分地，想的是养家糊口，赚的是眼前利益，谁给钱多就站谁的队，所以，县总兼职，见怪不怪。
地总其实是比较“鸡肋”的角色，更多地总既有自己自留田，又有自己的小团队，但如果不能承担团队管理作用，地总名副其实，兼职与否，倒是其次。
省总是公司销售部门的腰部力量，中层管理干部，在执行层面承上启下，省总兼职，为兵家大忌。当然，要让省总死心塌地效忠公司，这也是个伪命题，对多数企业而言，我们能做到的，不是去挖墙角，挖来的也不见得能适应企业文化，我们是要培养更多的优秀的省总。
省总高效用人的三原则：高度认同企业，有进取心和责任心，低能高用给成长机会。
四、第三终端市场是单一产品好还是系列产品好？
单一产品的优势在于聚焦，系列产品的劣势在于资源分散，但这不是我们考虑的核心，企业拓展三终端市场，产品规划中，应该考虑的两大方面：
一是单一产品还是系列产品，是否能养得起一支队伍，如果养不起，从省总、地总到县总，不兼职才怪；
二是企业选择的核心产品，往往是针对慢病，但基层医生对慢病所需的疗程用药观念和大处方技巧都不足，所以，核心产品要打持久战，还必须寻找一两个好卖的产品打游击战，或者说像尖刀一样“千里挺进大别山”（毛主席排兵布阵的故事）。