汽车直营一定会取代授权经销商模式吗？
汽车直营模式就比传统授权经销商模式先进吗？
其实，问出这个问题，就代表并没有搞清楚真正的症结在哪里。车企要考虑的，不是选择哪种销售模式，而是要达成车企、经销商、客户三方共赢的目的——卖好车、服务好客户、维护好品牌。
因为理想的销售模式，一定是能在成本、效率、用户体验之间找到平衡。
之所以我们会有直营还是授权经销商之争，本质上是存在于中国车市20多年的授权销售模式，已经越发体现出在效率和用户体验层面的弊病。而造车新势力普遍采用的直营模式，又恰好能解决这些问题。
但是，没有哪一种销售模式是完美的。直营模式提升用户体验的同时，也给车企带来了巨额的资金需求和运营复杂性。直营模式的开创者特斯拉，已有计划逐步减少城市核心区域直营体验店的数量，并在传统汽车经销商的集聚地建设4S模式的渠道网点。
当没有人能说得清哪种销售模式最适合当下消费市场时，摸着石头过河是唯一的路径。但是，我们却可以搞清楚选择销售模式背后的逻辑与方法论，解决了这个核心问题，销售模式的选择，只是一个结果。
逻辑一：用商超开店替代广告
城市核心区域商超底层，很快就会成为卖车的天下。因为相比铺天盖地地打广告，商超开店的单位成本效率、有效人流、对消费者的触达与感染，都远远胜出。
所以，在一二线城市的众多CBD中，大到数千平米的城市展厅，小到只能放下一辆车的门面，都已经被各大新势力、新品牌占领，其中绝大部分都是电动车品牌。
对于一个全新品类而言，品牌在开创阶段一定要找到某个特定场景下的消费痛点，把人群聚焦在“窄众”。这一阶段，最为强调的，就是流量效率。显然，在机场、高铁站摆放大幅广告牌，在各大app开屏页弹窗，其效率都不及在核心区域CBD底层摆上几辆车。
所以，不论是特斯拉、蔚来等一众新势力，还是大众ID、奔驰EQ、极氪这种脱胎于传统大车企中的新能源品牌，都选择了这条道路。
这也成了车企直营模式最为直接的一条道路。
但是，当品牌已经完成了开创之战 ，拥有足够的品牌影响力后，这种对车企成本极高的直营模式还有必要存在吗？小鹏在北京三里屯500平方米的店面，年租金约1000万。而北京王府井3000平方米的蔚来中心，年租金超过7000万元。显然，这种模式只适合于极少数有足够优质人流的区域。
特斯拉选择部分撤出商超，逻辑正在于此。当它不需要再通过这种等同于打广告的模式后，它就会选择效率更高、成本更低的方式，比如到更便宜、汽车经销商更密集的地段开一家4S模式的店面。
当然，这不是意味着特斯拉会选择授权销售模式，这种4S模式的店面管理权仍然归属于特斯拉。可以预见，在特斯拉需要逐步渗透的中低线级城市中，这种模式会被越来越多采用。
至于其它品牌，由于目前还不具备特斯拉的品牌影响力，他们一定会继续扩大商超覆盖，直至认为品牌影响力已经足够。这将是一个动态的发展过程。
逻辑二：想直营，先变组织架构
汽车授权销售模式，在中国已经存在了20多年。车企的生产、市场、销售部门，也一直都是围绕面向经销商的批发商这一角色来运作。但是，当车企想要收权，将与用户的沟通权从区域经销商收回到自己手里时，现有的组织架构，并不是一个能够支持直营模式的体系。
这不仅是一个技术问题，还是组织、流程和心态理念的转变。
多数车企目前各部门之间的信息是独立的，缺少有效的数据打通与交换，缺少获取用户数据的渠道，缺少可以具体到终端的销售预测和用户响应。而且车企转型直营模式，原有网络发展部门将会面临优化重组，因此在车企内部也会受到阻挠。
近年来在汽车行业大火的数字化，并不是单纯地去建设一个数据中台，或是让经销商提交多少用户数据来分析，而是从根本上将面向经销商的批发商角色，转变为面向客户的零售商，部门的职责、权限都要依此而动。
这也是为什么直营模式在新势力可以快速铺开，而到了传统车企那里就会面临种种阻碍，甚至动作变形——内部的改革，往往是最困难的。
不过，当车企为了适应未来竞争，而下定决心进行变革时。传统车企与造车新势力一定会“相向而行”。比如本田已经宣布将在澳大利亚取消传统授权模式，全部通过官网直销统一售价的新车。奔驰也放出消息，将在2022年尝试直营销售，并宣称到2025年将会有25%的乘用车销售通过网络渠道进行。
也许完美的销售模式难寻，但是组织架构的变革，已经是很多车企到了不得不动刀的时候了。
逻辑三：收益不变，经销商乐于改变其它
不管是哪种汽车销售模式，车企和经销商最关心的事情有三个：第一，如何分利；第二，如何保证服务体验的一致性；第三，如何确保产品的销量节奏和迭代节奏。
不同的车企对此与不同的思考，尤其是车企与经销商之间的利益关系，会成为最重要的考虑因素之一。
如果按照经销商在车企直营模式中的参与度来界定，直营模式大体上可以分为三类。
第一类，是线上专卖。此时，线下的经销商只做展示、咨询、试驾，购买环节只能通过车企独家线上渠道，发车也是由车企直接交付客户，经销商获取的是固定佣金。多数新势力采用的就是这种模式，线下的店面投资人，仅仅只是做投资而已。
第二类，是4S店从经销商转型为车企的代理商。相比线上专卖，这种模式更加复杂，车企承担了库存车和展车的所有权，而线下店提供的是面向用户的服务，盈利模式也会变成根据销售数量的预设佣金。大众ID系列、宝马等都在推广这种模式。
第三类，是经销商与直销的复合模式。现有授权经销商依然存在，而车企会选择在繁华商业去开设直营店，与往往位于郊区的经销商形成补充，并且通过适度竞争去树立品牌标杆、提升经销商服务质量。广汽埃安、爱驰是这种模式的践行者。
传统的授权销售模式中，经销商的利润主要有卖车和售后的利润、奖金和财务补偿，而直销模式下的利润则变成了固定的报酬和协定的奖金。
这其中的主要区别是，以前由经销商承担的成本转由车企承担，比如车辆库存、开票记账、销售人员提成。同时，佣金的计算是基于指导价而不是实际成交价，从而降低了终端优惠造成的压力。经销商的角色会更加向单纯的投资人倾斜，从而放弃一些业务所有权和运营权，但是经销商在售后、生态服务、二手车等方面的业务，却能更加集中发力。
总体来看，与更低的现金流压力、更稳定的业务增长模式相比，经销商乐于进行这种角色的转变。前提是，经销商们在汽车销售产业中，仍然能够获得足够的利润与足够的地位。
写在最后
汽车销售模式的转变，本质上是汽车产业运行的核心向用户转变的一种具象化表现。以这种标准来判断，目前没有任何一种模式能够占据绝对优势，这决定了汽车销售不会是某种形式一枝独秀，而是多元模式共生并存。
渠道的存在，是为了触达消费者。任何能够规模化触达消费者的渠道，就是好的渠道，无论它是车企直营、代理商还是授权经销商。纠结在这个意识形态的问题上，思想必然会僵化。
所以，直营是不是未来，或者授权经销商会不会消亡，评价标准只有一个：以用户为中心。