增长思维6:组织,承接机会的能力

之前讲了机会,机会来了,你凭什么把握住?凭什么是你?

1

承接机会的能力

梁宁讲了苏特尔黄金王国的案例,上帝赐给他一座金山,但是他没有能力去守护,让人不胜唏嘘。

用梁宁的话说,“自家的土地,遍地黄金。但他没有组织能力,无法搭建一个强悍的组织,来捍卫自己的资源,更不用说去运营它了”。

中国有句老话,“外财不富命穷人”。如果一个人没有足够的心态、能力、实力去驾驭足够的财富的话,意外之财反而是意外之祸。
一个公司的组织能力,就是把握机会的能力。
当年电脑市场蓬勃发展的时候,别人都在做买卖,联想在做组织。柳总的管理三要素“定战略,搭班子,带队伍”,是当时极其有效的管理方法,组织起了中国最大的PC销售体系。
组织能力不等于管理能力。
马云的组织观——
  • 三流组织,共同规则

  • 二流组织,共同利益

  • 一流组织,共同信仰

管理讲规则,组织讲关系
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2

人际容纳度

梁宁说她创业,碰到困难,不敢告诉合作伙伴,怕失去尊重和信任,无法领导团队。
雷军说了两句话——

“如果你遇到了这么大的问题,却不能和你的伙伴分担,这说明们之间不是真正的伙伴关系。”

“创业就是九九八十一难,不可能全靠一个人搞定。其实你现在的困难还不算大,你都不敢让他们分担,或者他们不愿意与你分担。那这样的伙伴或者团队是必然失败的,那是不是应该早散掉早踏实呢?”

害怕失去合伙人的信任和尊重,是没有全心全意的和合伙人共同理想和信念,最多是共同的规则和利益,这样恐怕走不长远。

创始人的组织能力,第一条就是人际容纳度,你能与多少人进入深度关系,你能容纳什么样的人。这就决定你的组织是丰盛的、有弹性的,还是单薄脆弱的。
梁宁总结关系有四个阶段:理想期、冲突期、整合期、协同创作期。
理想很美好,但如果和一个人长期深度合作,必然会经历冲突,冲突之后是否能够坦然接受,能够有效协调,最终携手彼此接纳共同前行?相反,有的在冲突环节就一拍两散了。
婚姻关系是最典型的深度关系。理想很丰满,现实很骨感。
所以本质上,夫妻之间,是否能够长久依存,最关键的不在于发现彼此的优点,而是能够接受彼此的缺点。

对于公司合伙人也是如此。阿里整合人的经验就值得借鉴——“把所有‘问题’这个词,换成‘差距’。”

  • 如果说:我觉得你有问题。这就已经进入了指责状态。

  • 如果你这样说:我觉得和预期有差距。这可能就是双方的问题。

真正的接受对方,这个不是说说就行的。但对于一个创始人来说,真正的接纳合作伙伴,谈何容易。你真正接纳对方了,对方才会真正的接纳你。

孟子说,君之视臣如手足,则臣视君如腹心;君之视臣如犬马,则臣视君如国人;君之视臣如土芥,则臣视君如寇仇。

君臣尚且如此,何况并肩作战一切拼杀的创始团队呢。

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3

企业信息流

谁最有权力?梁宁从三个视角进行了分析。

一是信息流。

信息即权力。

拥有信息最多的人,掌握信息的人,控制信息的人,往往拥有最大的权力。郑路在其《社会网络20讲》中,系统剖析了信息节点的重要作用。这里不赘述了,感兴趣的可以点击下方的链接继续收看。

二是利益链。

利益是纽带。

信息很多,但是没有利益链接,影响力就不够。利益链是自己和他人的深度关联,共同规则、共同利益,组织基本的要求。

只有利益,没有信仰,组织没有心法,走不远。但只谈信仰,没有利益,就是空中楼阁,就容易散架。

三是调动资源。

你能够调动的资源越大,影响力就越大,你的权力就越大。所以不要忽视身边的资源和连接,有些在你看来是费力不讨好的琐碎事,在别人看来,可能会变成巨大的资源,成为扩展自己影响力的利器。

掌握信息,建立利益链,调动资源,这只是拥有表面的权力。梁宁认为,权力的本质是信用

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