从黑箱到力场: 强执行力如何炼成的？
11小时前
本文来自微信公众号“丽大贝卡”（ID:cacainsight），作者：丽大贝卡，36氪经授权发布。
最为一个战略经理，我最感兴趣的领域不仅有如何制定战略，还有如何将战略落地执行。
任何战略或目标的落地执行，一定是以执行团队为依托，最终依赖于相关岗位的员工的执行力。
那么什么才是高执行力的团队？作为一个团队的负责人，如何提高团队执行力？作为一个职场干饭人，如何提升自己的执行力？
在这篇文章里，我想谈一谈执行力的话题，并且介绍几个好用的模型和工具。
一、从执行“黑箱”到执行“力场"
（一）提升执行力的四大门派
我读过很多关于如何提高执行力的书籍和文章，把各路豪杰对提高执行力的建议和方法分为四大门派，分别是（1）清单派（2）KPI/OKR派（3）激励派（4）项目管理派。
提升执行力的四大门派
清单派：将待办之事项列成清单，设置处理清单的具体流程（如GTD法）
KPI/OKR派：为任务设置明确的考核指标（KPI是事后考核）；或者将目标转化为具体的关键行动（OKR是事前和事中考核）
激励派：为任务设置有吸引力的激励方案，提升执行人的动机和动力
项目管理派：用项目管理的方法论和工具来提升执行力
* 注：对这几大门派比较感兴趣的话，我在文末附上了相关的书籍清单，大家可以找来看看。
然而我们如果仔细推敲的话，这几大门派都有一个隐含的前提假设，即执行力不强的原因是在任务和结果之间存在着一个执行力的黑匣子，解决了黑匣子里的问题，执行力就上去了。
然而我在实际工作中发现，执行中的很多问题仅用这个黑箱解释不了：
虽然很忙，但其实一直在救火
事情越做越多，结果却并不让人满意
反复解决同一个问题，解决了错误的问题
好心却办了坏事
要想更全面的理解并提高执行力，我们必须跳出现有的框架，建立一个新的系统模型。我们可以借用了物理学中“力场”概念来重新思考执行力。
在实际工作中，任何任务都不是孤立存在，也不是凭空产生，而我们所做的每一个决定和行动，也都将举一发而动全身。
先举一个激励的例子，某个地方政府为了消灭鼠害，按照老鼠尾巴的个数为居民提供奖励，钱没少花，结果老鼠却不见少，最后只好把奖励叫停。老鼠一开始变多的原因是因为有人为了赚取奖励，开始养殖老鼠；而随着奖励叫停，那些原来养殖老鼠的人索性就把老鼠都放生，结果老鼠更是越来越多...
（二）橙汁测试：如何找出最靠谱的人
要建立一个更全面的执行力模型，我们还应该引入三股新的力量，分别是（1）任务的目的、（2）执行所需的资源，以及（3）其他正在进行/即将进行的任务。
而这新的三股力量将和既有的执行黑箱模型和在一起，就形成了新的“执行力场”。
这个模型提醒我们不要头脑一热就开始干，而是要思考清楚以下问题：
为什么要做？必须做吗？必须是我做吗？不做会怎么样？
必须现在做吗？需要什么资源？前提条件是什么？
我有足够的精力吗？我需要放弃什么？
有的人看到这些问题可能会说，想这么多干嘛，这不就是找借口不干活吗？
不知道大家有没有听过一个“橙汁测试”，这个测试可以帮助我们找到靠谱的人。
橙汁测试
背景：要举办一场100人的会议，如何找到靠谱的会议酒店？
测试内容：会议开场9:00要为这100人准备100份加冰的新鲜橙汁
不靠谱的酒店1：没问题！
不靠谱的酒店2：做不到。
靠谱的酒店3：这个需求可以满足，但是由于我们需要额外租借5个榨汁机，并且需要10名服务员在早上7点提前来准备新鲜的果汁，所以需要额外的1万元费用，如果这个费用可以接受，这个需求我们一定满足。
这个橙汁测试是我读《咨询的奥秘》这本书里发现的案例，当时看了就感觉很有启发。橙汁测试实际上就是对执行力场模型中“资源”这个维度的生动案例。
在工作中真是这样，随着做的项目越来越多，工作内容越来越复杂，我发现那些真正想把事情做成的人，一定是“丑话说在前头”，一定会努力为团队争取必备的资源。
这个案例也让我回忆起了《大决战》里，对于要不要攻打锦州的问题上，东北野战军和中央军委之间反反复复的电报往来，这绝不是畏战或执行力不强，而是为了战之能胜而不可或缺的商榷和讨论。
（三）自检清单：15分钟+A4纸+8个问题
道理我们都明白，但是在面对一个新任务的时候，我们还是经常不自觉地就撸起袖子加油干了。怎么才能养成先思考、再行动的新习惯呢？
我给大家介绍一个我自己的小工具，非常简单也非常好用，只要花上15分钟，拿出一张A4纸或者在电脑上用excel/word来写也可以。
把A4纸折出来8个格子（或者画出8个格子也可以），分别在这8个格子的左上角列出如下8个问题：
目的是什么？属于哪个类型？（策划/优化/解决问题/其他）
谁发起？谁提供资源？
谁参与？谁必须参与？谁不要参与？
底线是什么？滞后性指标是什么？领先性指标是什么？
关键时间点？
对其他项目的影响
必不可少的资源
有哪些风险？
为了让大家便于理解，我来列举一个我自己的例子，最近集团总部下达了一个任务到我的团队，需要编纂一个营销策略的案例。
经过深思熟虑的执行才是负责任的，我相信我们在带领团队去执行的过程中，如果都能用这8个问题做一下自检的话，绝对可以达到事半功倍的效果。
那么在下一步是什么呢？这回可以撸起袖子加油干了吗？
我建议在开始之前，我们再做一次自检，看看我们的行为模式是什么。
二、从PDD（拼多多）PDCA
执行是动态的，因此我借用一下戴明环（PDCA）来解释我对这个过程的理解和反思。
* 注：PDCA的四个字母分别代表：计划、执行、坚持和改进。
我们用PDCA做一个矩阵的话，可以把大家分成四类人：
执行的四种类型
DD型：咔咔就是干，不计划直接干
PDD型：计划，干，干，干，干，干
PDC型：执行过程中会发现一些问题，但是始终没有解决，问题反复出现
PDCA型：完整循环，在执行过程中主动发现问题，及时纠偏，持续精进
写到这里我自己都有些惭愧，在平时的工作中，“PDD拼多多”的情况更多一些，尤其在时间紧、任务重的时候，没有留出时间去复盘和反思。
大家可能都听过“熵增”的概念，在不加控制的情况下，万事万物倾向于走向混乱和无序；对于执行中的团队里来说，如果不加以检查、复盘和改进的话， 动作必然会逐渐变形。
当我们能够在执行之前用8个问题来思考，在执行中启动PDCA的循环，相信已经可以是他人眼里的“执行力很强"的人了。
那么看到这里，可能有的人会说，“道理我都懂，但是为什么大家都是这么操作的，我就是没有别人做的好？”
这个问题我也一直在思考，直到最近读了一本书，里面所介绍的一个概念让我豁然开朗，这本书叫《拥有智慧的企业》，感兴趣的朋友可以找来看看。
三、从失败走向胜利，从胜利走向另一个胜利
如果说前面的内容谈的是工具和模型，那么在这个环节我们就需要说一说执行细节中方式方法。
喜欢科比的朋友们应该看过他的《细节》，用一句话来概括就是高手拼细节。
（一）为什么我们需要“座谈”？
随着互联网时代的到来和通讯设备的便利，很多人习惯于通过微信来办公。有句话说的好，“没有什么事情是拉一个群解决不了的，如果不行就拉两个群”。
微信、邮件、Zoom等方式，有时候会让我们忽略了面对面沟通的意义，甚至忘了我们沟通的目的是什么。沟通不仅仅是传递和收集信息，更重要的是要对他人施加影响，改变他人的想法。
在执行中最难的事情是什么？就是改变人的想法。改变人的想法为什么难？想想盗梦空间。
《拥有智慧的企业》这本书中，将改变他人想法的过程称为从“隐性知识”到“隐性知识”转化过程，即把我的意图，转换为他人的意图。
稻盛和夫拯救日航的第一招，是把日航的高管团队都叫到一个会议室里，没收所有人的手机和电脑，会议只有一个主题，就是畅谈日航当前的问题。更有趣的是，会后还专门预留了几次把酒后的彻夜畅谈。这种座谈会开过几次之后，日航的文化悄然发生了改变。
这种沟通形式的目的是什么？就是让管理者们，一起揪出房间里那只看不见的大象。作为执行者，我们要创造可以让意见自由交换的场所和氛围，让问题主动暴露出来。
* 注：看不见的大象，《咨询的奥秘》也介绍过，很多公司长期存在的问题，却被大家视而不见。
说到这，我们再来重新看“复盘”这件事儿。
前面我介绍过PDCA，相信很多人都知道“C”的重要性。但是同样是做复盘，我们应该注意哪些细节呢？
（二）复盘小工具：GDD（Good，Difficult，Different）
复盘的难度是什么？我在组织复盘的时候，发现最难的地方有两处。
第一是对复盘的抵制，比如有的人认为有复盘的时间还不如多干点儿活
第二就是不愿意承认自己有问题，导致复盘只是隔靴搔痒，无法直指核心，时间长了大家觉得复盘就是走走过场，就更不愿意去复盘，结果导致陷入了死循环。
我给大家推荐一个GDD工具，这个是我在组织复盘的时候比较方便好用的方式。
把项目组成员叫到一起，只要15分钟的时间，大家一起来座谈一下过去两周里有哪些做得好的地方（Good），下次我们如何可以做到不同（Different），遇到了哪些挑战，有哪些隐患（Diffcult），以及以后我们有什么事情不做了？（Stop Doing）。
还有一个建议是，作为复盘会议的组织者，我们一定要坚持将复盘会组织下去，让大家形成肌肉记忆。
不拘泥于形式，不一定要严格的按照GDD的问题去逐个问，甚至不一定要特意召开一个会议，只要顺着大家讨论的逻辑，引导话题的导向，启发大家去思考这四个方面的问题就可以了。
最后把前面提到的书单列在这里。
关于执行力的书单
《咨询的奥秘》
《拥有智慧的企业》
《绩效使能》
《丰田一页纸极简思考法》
《项目管理修炼之道》
《清单革命》
《搞定：无压工作的艺术》
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