小红书创始人：不要浪费每一次挑战，做真正正确的事
年轻人，几乎成为各个品牌的“必争之地”。白热化、差异化的竞争赛道上，仅仅7年，小红书正逐渐摸清新一代年轻人的消费调性，成为引领、创造新一代生活方式的源头。
历经千淘万漉，一家独角兽是如何炼成的？
在小红书创始人、长江商学院青腾二期校友瞿芳看来，这离不开创始人的韧性和“二次成长”，也离不开从错误中不断站起、复盘与迭代。今天我们一起来看看她的创业心路。
分享 | 瞿芳
来源 | BCG波士顿咨询
*以下内容来自小红书创始人、长江商学院青腾二期校友瞿芳与BCG波士顿咨询的访谈
Q：您如何定义作为一个企业的最高领导者 （CEO）是“成功”还是“失败”？其中有哪些代表性的事件或时刻？
瞿芳：多数创新公司，尤其是互联网产品型公司的创始人至少要经历两轮成长：第一个阶段，是成为自己这个领域最好的产品经理；第二个阶段是从产品经理成长为CEO，从“我知道和我相信”到“我看见”。
第一轮的成长，多半与创始人的成长背景有关，发现痛点，做自己热爱的事情。
比如小红书诞生的原点，就是从旅游这个大领域，再切入到出境购物这个细分领域，进而成长为今天的生活方式社区。
第二个阶段，则是找到第二曲线，在我心目中第二曲线是从产品维度上升到战略维度。
战略一定是为了实现长期目标，对资源做最有效的配置和组合。战略也一定需要做艰难的取舍，更需要创始人预见未来大势和竞争态势的变化。红极一时的公司很多，但是否能够走过第二阶段，很大程度上影响着一家公司能不能持续成功。
Q：您如何看待亚洲（或华人）商业领袖在过去二三十年间的表现？您觉得亚洲（或华人）商业领袖与西方的商业领袖相比，具备哪些相似或相异的特质及行为促使他们成功？
瞿芳：华人商业领袖在过去二三十年间，一定是成长最快的一群人。我们身处一个飞速变化的商业环境，不成长公司就没了。20年前，二级市场上是没有中国互联网公司进入头部梯队的，但10年前我们有了BAT，近年也有很多更年轻的公司在产品创新、模式创新和用户规模上居于世界前列。
好的Leader一定是共性大于个性，我最近的一个总结是：雌雄同体，文理同脑。这其中包含你对世界大势和科技趋势、对商业和人性都要有深刻的好奇心和理解，也要有对长期价值的坚持和对关键战役的坚决。当然微观层面，人和人一定是不一样的，比如管理风格和沟通风格。
创始人过去的经验累积和性格特质，也可能会影响他们选择哪个行业，比如更适合在2B领域还是2C领域创业。
Q：您认为亚洲（或华人）商业领袖的可取之处及西方商业领袖的可取之处分别是什么？
瞿芳：华人商业领袖，最让我感同身受的是进化能力。中国的发展速度非常快，从第一代创业者的拓荒，到第二代的海归派，再到今天从数字经济大潮中成长起来的第三代。西方更倾向于用30年作为时间维度去划分一代人，中国是10年一代人。这个差别就很有意思，很好地反映了变化速度对大家认知的影响。
西方有非常多历史悠久的优秀企业，沉淀了穿越周期的能力。去年我曾经参与过宝洁的一个全球性活动，让我印象深刻的是，作为快消巨头，他们的CEO和CMO对未来趋势的把握非常有前瞻性，对社交网络和KOC（Key Opinion Consumer，关键消费领袖）的认可速度让我印象深刻。同时，他们的一线团队又能保持着非常务实和结果导向的作风。
Q：回到您自身，作为中国独角兽企业领袖的代表，您如何评价自己作为公司掌门人的表现？
瞿芳：掌门人的表现永远是通过公司业绩结果来表现的，小红书未来还有很多可提升的空间。
Q：当您回顾过往领导小红书的经历，您首先想到的最关键的成功秘诀是什么？即您认为聚焦精力做对了哪几件事，使您和您的企业在竞争对手如林的环境中脱颖而出？
瞿芳：第一，战略。孙子兵法里有句话是说“上兵伐谋”，这句话的意思是用兵的最高境界是以谋略取胜。从初创的小红书到今天的小红书，我觉得我们首先做对的是，我们有着非常“相信”的愿景：中国人的生活终将呈现出百花齐放的状态，这是已经在发生，并且将持续数十年的趋势。
第二，组织。组织一定是为战略服务的。如何通过好的阵型与机制，聚拢更多优秀的大脑，让大家一起去完成更复杂更艰巨的事业，这是关系到组织活力与战力的关键，也是我一直聚焦在做的事情。
首先，先选型再选人，“型”是业务模型如何部署。我自己得到的一个数字是，外来高管能够真正融入团队的比例，在所有公司都不超过50%。创业公司面对的市场是高度不确定的，定好业务的型，才能沉淀下来业务打法和团队。
其次，先定阵再定人，“阵”是组织架构。很多次试验都证明，不同公司的不同阶段以及不同业务的不同阶段，需要更灵活的组织架构设置。
在外部不确定性越来越强的情况下，我倾向于未来的组织阵型会更像球队。
球场上每个人都非常清楚他们的目标是一起赢，他们会有一个教练，也会有一个大概的阵型，但是当这支球队上了场，大家就会去寻找自己的位置。大家随时都有可能为了要赢下这场球赛的最终目标，在场上做各种调整，后卫也可以进球。
Q：您最近提出“二次创业”的动因是什么？
瞿芳：创业精神是小红书过去赢的原因。今天市场环境正在发生剧烈的变化，作为一家成立七年的公司，要迈上新的台阶，我们必须具备二次创业的精神，继续出发。
Q：小红书发展过程中的“曲折”给您带来的学习与成长是什么？如何保持个人和组织的韧性？
瞿芳：瑞·达利欧（Ray Dalio）在《原则》里提过一个公式：痛苦+反思=进步。我个人很受启发，总结了一个“创业版公式”：
犯错 + 复盘 = 迭代
曲折是每家公司都会经历的，“韧性”这个词就很好，这是一个创始人和组织必须要具备的特质。
创业公司经历的都是齿轮式的循环拉动：创始人的进步带动整个组织的进步，组织的进步才会带来公司业绩的变化。公司每到一个新的台阶，都会要求创始人自己必须站上新的台阶，从视野到认知上必须发生变化，也就是“迭代”。你迭代了之后，才能带着组织一起去进步，公司才有可能再发生变化，它是一个不断交替往复的过程。
Q：当您回顾周围曾经失败的亚洲（或华人）商业领袖，您从他们身上学习到什么经验教训？
瞿芳：如果用商业领袖来称呼一个人或者一群人的时候，先决条件一定是他们成功过。失败可能是一个横截面上的阶段性状态，持续成功是商业领袖必须为之终身奋斗的事情。
Q：您先前提到的“成功”与“失败”的定义，放在过去、现在、未来是否会不一样？有什么不一样的地方？
瞿芳：对于我来说观察一家公司的最佳窗口是——这家公司是不是具有逆风翻盘的能力。
我相信所有的公司都曾遭遇艰难时刻。有风的时候，大家都能跑起来。而在没有风甚至逆风的情况下，你是不是能把公司拉到正确的节奏和轨道上来，这是创始人和组织都需要持续做压力测试和自我成长的部分。
Q：对您而言，要从如今的成功走向持续的辉煌，在未来面对的最大挑战可能会是什么？
瞿芳：一方面是世界局势的变化与复杂性加剧，我们尚不能很清晰地预见会有多剧烈。但确实，这对很多公司的愿景和节奏，产生了实际的挑战和影响。不要浪费每一次挑战，因为每一次考验都在让我们不断去坚持真正正确的事情。
不要浪费每一次挑战，因为每一次考验都在让我们不断去坚持真正正确的事情。
Q：面向未来，对您来说，制胜的成功要素是什么？亚洲（或华人）领导者面向未来的成功要素与世界其他地区而言有何不同？为什么？
瞿芳：对我而言，很重要的一个要素是迭代，小红书的发展源于此，小红书未来要继续发展也离不开迭代。
迭代意味着你不能满足于过去的成绩，也意味着在面对变化的时候，心态要足够开放，在长期战略和短期结果当中不断地切换视角，做真正正确的事情，而这些事情通常都是艰难的。
Q：在带领企业应对来自新冠疫情的冲击、以及为后疫情时代的成功蓄力准备时，您面对的关键挑战、成功秘诀和经验教训有哪些？
瞿芳：新冠疫情，显然给了我们所有人更多不确定性和更猛烈的挑战。
第一，这个世界已经完全不一样了。以前，我们会更多地认为数字经济或者在线化是可选项，但新冠病毒与人类中短期并存的现状，让我们所有人都更深刻地认识到数字经济成为了一个必选项。经济增长将会越来越重地放在数字经济上，成为经济的主要抓手，这一点在美国二级市场已经得到了验证。
对于中国来说，从制造大国升级为创新大国，数字经济带来的应用场景是我们历史性的机会。从物联网、医疗到新消费生活，这样的改变是全面性的，我们也没有历史包袱，因此正站在一个具有相对优势的起点上。
第二，就小红书自己的模式而言，我们兼具了生活在线化和影响现实生活决策两种状态，所以我们希望在未来可以发挥好这个优势，更好地为用户创造价值，通过共创模式赋能更多未来品牌的成长。这既是我们“Inspire Lives 分享和发现世界的精彩”的公司愿景应有之义，也是我们为这个社会创造的深层次价值。
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