Shopify 创始人 Tobi Lütke 的经营与学习之道（二）
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编者按：Shopify最近的风头很猛，有人说这个为开网店提供技术支撑的平台将来可以跟巨无霸亚马逊一决高低。这个由德国人在加拿大创办一开始面向美国客户的网店平台是怎么成就今天的？The Observer Effect对它的创始人Tobi Lütke进行了专访。在接受访谈中，Tobi谈到了自己的日常、如何进行时间管理、对会议的态度、谈到了九型人格和综合主义、谈到了游戏与管理、爵士与产品开发的关系，谈到了妻子和孩子……话题非常的广泛，如果你想了解Tobi这个人和Shopify这家公司，如果想从中借鉴他的看法和做法，必须好好看看这篇专访。原文作者Sriram Krishnan，标题是：Tobi Lütke。篇幅关系，我们分五部分刊出，此为第二部分。
划重点：
推动大家提供反馈对我们来说非常重要；
那些能够随机应变的人是我们愿意把宝押上去的人；
有件事情是我们所有人这辈子都要做的，那就是获取知识和智慧，然后分享出去；
广泛涉猎，然后向为了特定追求而毕生都专心研究一个领域的人学习他们最好的经验，这样你离精通这个领域就非常非常接近了；
产品创新就像演奏爵士乐；
把我们的企业做好的最好办法就是帮助别人成功。
关于文化
关于文化有很多非常有趣的故事。我跟一位联合创始人交流过，大家讨论了一个很独特的问题：也就是Shopify的创始人是德国人，公司在加拿大创立，但一开始的客户却在美国。
[大家都笑了]
这件事比较复杂。
比方说，我们对不同的文化如何互动讨论了很多，因为如果没有加拿大人的乐观主义的话，就不可能有Shopify的成立。我们未必能意识到这些东西，至少乐观主义不大可能出自德国。尽管如此，文化之间也存在挑战。比方说，加拿大人的友善真的是令人难以置信。友好到什么程度呢？没有人愿意说任何一句让任何人不高兴的话。这就是为什么我们需要强调反馈的重要性。这样的话，跟硅谷公司相比，对我们来说，攻坚战才会更加的真切。
关于Shopify怎么不是典型的硅谷公司的主题有很多。我认为你指出了其中的一个。
正是。
比方说，如果我们在以色列创立公司的话，这不会构成挑战。文化是真实存在的，是多层次的，理解这一点非常重要。“所在”城市对当地分支机构员工的影响是非常真切的。要想做世界级的事，你就得展现出很多世界级的本领，而不是很多的缺点。
所以，推动大家提供反馈对我们来说非常重要。
关于干掉Shopify所有的定期会议
有点跑题了，回到你提出的问题，我们发现站立会议很成问题。这种会议太容易开了，也没人想取消这种会，因为有人要对开这种会负责。那些想要取消这种会的人宁愿熬下去，也不愿言辞激烈地说，“嘿，你这件事情再也没有价值了。”取消真的很难。于是，我们进行了一些分析，发现有一半的站立会议被认为是没有价值的。这会浪费大量的时间。所以我们就提出来：“为什么不把所有的会议都干掉？” 于是我们就这么干了。这相当粗暴，但是我们现在一切都在按部就班。
我喜欢这一点。我觉得这可以让大家从根本上改变现状。另一个例子是，在疫情发生之前你就曾经要求整个公司在家上班或者不用到办公室上班了一个月。鉴于后来发生了COVID-19，这似乎是不可思议的先见之明。你能讲讲这个吗？
关于疫情前强制在家上班
[笑]是的，这让我们看起来比我想象的要好，只不过我们并没有水晶球。
其实当时是因为我们要搬到新的办公室，但出现了一点延误。这导致我们前后两个地方的租期凑得非常紧。为此我们最终开了一次会，我们称之为“B计划”。在会上，我的CFO说：“现在这家租方不愿延长租期了，因为他对我们的离开感到非常生气。我们要有个B计划，以防我们的租期到了又找不到新的。”
在这次会议上，我们讨论了怎么解决这个问题。我们决定让所有人远程办公一个月。不过到最后，两边的时间表其实是对上了的，我们不需要B计划，不过我们还是决定照样执行B计划。就是这样。
于是，我们发出了封电子邮件，说：“嘿，下周，你的座机就要用不了了。我们要远程协作，部分是因为我们有一些远程办公的同事，需要对他们有一点同理心。部分则是因为我相信我们能够从这种体验当中学到一些重要的经验教训。”
我的意思是，这样大概会有一两天的混乱情况。因为我们刚刚招来一支餐饮团队，打算给大家午餐的。但突然没人来办公室了。最后他们问能不能给他们5000美元，用来买辆旧的快餐车，好到城里卖快餐。整件事情很好的一点是，尽管由于我们已经完全远程办公，不再需要烹饪团队了，这帮人后来都在不同的领域开启了出色的职业生涯，而且往往是在Shopify上面开网店，因为这就是你可以一起做出世界级的公司的那种人。
每次当我们改变了一点什么，让某个东西变得疯狂，比方说把B计划变成新的A计划时，有些人就会变得非常的出色，那就是我们喜欢把宝押上去的人。
关于学习
这又是一个主题：你要反脆弱。这可以让你为疯狂的事件做好准备，比方说长达一年的疫情。因为你们这帮家伙所做的事情跟现在正在发生的事情之间非常的相似。
现在我们稍微换个话题。还有一个主题跟你的关系很大：学习。我认为这里面有几条线索。一是你认为学习技巧或技能往往是让你更擅长不同任务（不同于在Shopify的常规工作）的一个很好的办法。其次是，你本人有一份很长的已学会技能清单：弹吉他，冲浪风筝...
你能不能讲讲你对学习的哲学观是什么样的，你本人是如何学习的？以及你觉得别人应该怎么学？
对于这个我的想法有很多，也很复杂。这的确是我的核心价值所在。我相信有件事情是我们所有人这辈子都要做的，那就是获取知识和智慧，然后分享出去。除此以外我都不知道还有什么别的可以做的。这是我整个信仰体系的基石。
我每接触一个领域，都会思考自己想要走多远。编程这条路我可能还要继续走下去。但是，我不知道自己要不要把编程从90％提高到91％的水平，因为用同样的工作量我也许就能掌握UX或者是甚至像绘画前面那60％到70％的东西。有本叫做《范围：为什么通才能在专业化的世界中取胜》（Range）的书我真的非常喜欢。这本书探讨的就是如何朝这个方向努力，而且对这方面的探讨要比我多一些。我在看这本书的时候一直在点头，因为事实往往证明，每个领域都有自己的基本智慧，你在学习以及跟已经掌握了它的人交谈时就会发现。我的发现是，广泛涉猎，然后向为了特定追求而毕生都专心研究一个领域的人学习他们最好的经验，这样你离精通这个领域就非常非常接近了。
关于爵士乐与产品创新
举个具体一点的例子，我之所以要学吉他，是因为有次在接受采访的时候我被问到童年有没有什么遗憾。
一个很奇怪的问题。[笑]
我当时脱口而出：“是的，要是那时候我能学会一种乐器就好了。” 不过我马上就开始反思：“嘿，我怎么能把没能学会一种乐器的责任推卸给十三岁的自己呢？十三岁那时候的我正在忙当时的我的优先事项。” 我应该要为自己没有练习或学习乐器负责。如果我真想学乐器的话，我就不能对此抱怨。我只需要去学一种乐器就行了。
所以我拿起了吉他，我的目标是学会弹吉他。比方说，我真的很喜欢蓝调，我想可以进行即兴演奏。这一路上我结识了并不少的音乐家，并且从中学到了很多很棒的经验。比方说，其中一位是个爵士乐手，而弄清楚爵士乐的整个机制，大概是我为研究如何组建世界级的团队而上到的最好的一课。
一开始我发现爵士乐很难领悟。我之所以喜欢爵士乐，是因为我很欣赏爵士乐的部分机制。这种流派的确有一套非常非常好的规则。
基本上，大家掌握特定的乐器是没有什么问题的。最终有人会成为爵士主管，乐队的其他成员则会跟进。这一点我非常的喜欢，因为对于对一首此前未曾有过的音乐有自己的愿景的人来说，这是一个非常好的比喻。这种跟进不是说有完整的协定，或者要求演奏上的完美。也不要求把每一个音符都得演奏出来，或者说有一本乐谱可以供大家练习。每个人都把自己的技巧带进音乐里面。但这也不是天马行空放任自由，因为爵士乐其实很悦耳，就算不和谐也是故意制造的。这是对音乐的一种探索，一种你不知道会发展成什么样子的探索。它信任某位指定的人，这个人不会告诉大家该怎么做，他只是把大家带上路，然后让各人自己探索出应时应景的空间。怎么说，就好像大家演奏出来的每一个音符，都不是某位早已逝去的人告诉他们应该要演奏的那个音符，而是他们作为一名音乐人运用毕生所学所弹出来的最好的音符。
我认为这是一个非常好的隐喻，关于伟大产品是怎么创造出来的。我们发现，在对团队进行组织时，光是解释这一点就能让大家对于我们的结构不那么清晰宽心很多，并且促进了大家更加开放的心态。这能激励大家对复杂和困难的领域进行创造性的探索。
关于Shopify的组织设计
我喜欢对团队的那个类比。就我个人而言，写故事和小说其实也很相似。说到团队和组织，Shopify跟五年前的自己已经完全不一样，更不用说跟十年前的相比了。我跟你的团队交流过，发现他们对于确保激励措施保持一致非常关注，团队的焦点放在正确的长期目标上，没有会妨碍聚焦客户的激励措施。你能不能谈谈你是怎么设计Shopify的组织体系的，这些年来随着Shopify的发展这种理念发生了什么样的变化？
再说一次，我只在一家公司呆过。
嗯，我听说你还偷偷开过一家卖袜子的，所以从技术上来讲，是两家……
[大家都笑了]
的确。
Shopify一直是我工作过的最大一家公司，所以我对其他的组织之道确实没有太多经验。我经常会思考激励机制。我希望创建一家利益相关者（其实我不喜欢这个说法，但确实没有更好的表述了）的公司，这应该是由真正重要的人组成，并且应该被认为是坐在桌子同一边的人的公司。实际上，没有人是谈判对手。
有趣的是，大家一般会设计出跟自己的客户群存在重大冲突的公司。你要玩赢得客户的游戏，就像带他们去打高尔夫好让对方签订企业合同一样。这一点很怪异。我的意思是，我知道这也能行，不过我玩的是另一种游戏。
我其实真的非常希望有尽可能多的人有创业的能力，因为总有那么一群人是不能接受替他人打工的，他们应该有自己的选择，哪怕在数字世界里。而且说实话，互联网已经把一切都往中心化的方向推动了，我们都知道是谁占据了其中的大部分。
.. 我其实真的非常希望有尽可能多的人有创业的能力...
如果大家同意这也许是个问题的话，那么解决这个问题的最好方法就是做出为其对立面提供支援的商业模式，让大家有能力在网上做自己的东西或者参与到生产上。对我来说，Shopify就是这样的商业模式。
我们希望，每个月只需要29美元，也就是我们的基本套餐费，你马上就能得到亚马逊给自己开发的大多数东西。这生来就是一种民主。企业不需要搭建自己的技术平台，而是可以把省下来的钱用来强化自身业务的其他地方，不管是产品，营销还是其他方面，从而获得价值。
这套组织系体系就是：没有会打破这一点的内部强化循环。
我发现我经常会遇到把激励体系完全搞错的人，这实在是太让人吃惊了。在我们看来，这太明显不过了。要想让我们的商家更加成功，让我们的客户更加成功，最好的办法就是实实在在地为他们创造价值。而把我们的企业做好的最好办法就是帮助别人成功。
说实话，我很喜欢这个概念。我在其他公司看到了太多的激励体系错位的例子了。对这一点我要予以拼命的肯定。
这一点其实也很有趣，因为你会看到这公司建设方面我们实在是太糟糕了。我想将来当我们回过头来再看看2020年时，会说：“这到底是怎么回事？这帮家伙什么都不懂，怎么公司的体系里面什么错误都有的。” 尽管如此，我们仍然设法把公司做起来了。不过，我的一般假设是，所有的公司都是坏的。唯一你可以尝试一下的，是做一家不那么坏的公司。我的生活目标就是，2020年这一年，跟我所有那些同行相比，Shopify不至于让我那么的尴尬。