《成果管理》第六讲：任何领先都不会永远

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一切领先地位都只是暂时的优势。在企业中，就像在物理系统里一样，能量总是呈扩散趋势。企业往往从领导先趋于平庸，而平庸距离被淘汰也就不远了。企业的成果一开始是赚取利润，到最后至多是耕耘一分，收获一分，不赔不赚。（彼得.德鲁克《为成果而管理》第一章 企业的现实状况）

解读：

但凡过去，皆为序曲，张瑞敏先生那句“只有时代的企业，没有成功的企业”，至今听起来仍然是简洁有力。

以柯达公司为例。就在十几年前，这个黄色巨人曾占据全球胶卷市场2/3的份额，在中国一度整合了全部胶卷产业，风光一时无二。这种压倒性优势，来源于柯达在上世纪数十年里几乎每一轮胶卷技术革新的浪潮中，始终保持着领先地位。当时很多人，包括柯达自己的员工都认为：“我们是卖胶卷的”，“我们是一家胶卷公司”。

事实上，早在1975年，柯达就发明了第一台数码相机，管理层们知道胶卷总有一天会消失，但是不知道什么时候会发生。胶卷一直都是柯达的摇钱树，胶卷的制作成本只有40-50美分，但是能卖4美元，所以柯达当然很难抛弃高利润的胶卷业务。

然而十几年后，影像行业出现了革命性的技术创新和市场转向，柯达作为全球最大的影像公司，却未能赶上潮流，反而一步步陷入生死存亡的绝境。最近10年来，柯达的经营业绩一降再降，这家百年企业的市值蒸发超过9成，不得不于2012年在美国申请破产保护，成为巨型企业在变革时代被颠覆的典型案例。面对这样的失败，柯达后悔不已，最后一任CEO彭安东先生在接受采访时是这样总结的：“在人类历史上，所有的古代帝国、公司和个人都是如此，一旦创造出一件美好的事物，机制或者身体内部就会产生一种免疫功能，自动保护它免遭破坏。”

难怪德鲁克关于创造未来有一条再简单不过的原则——“关注未来而非过去”，未来不会凭空到来，需要资源的注入，需要主动思考未来。经过破产保护，柯达得以摆脱各种债务，实现了业务和债务的多重切割，迅速变身为一家“小而美”的公司。现在柯达专注于商业印刷、包装印刷、功能印刷与专业服务市场，2014年实现销售收入26亿美元，微有盈利。

因受数码影像技术冲击而转型的情况，同样发生在柯达老对手日本富士胶片公司身上，只不过富士胶片选择了与柯达不同的转型道路。10多年前，因柯达压倒性的“九八协议”，富士胶片几乎被排挤出中国市场，但恰恰是在传统胶卷领域的失利，反而让富士胶片加大在数码影像等新领域的投入，并基于在胶卷时代积累的高端技术，延伸进入医疗生命科学、印刷等领域，转型成为一家跨行业的、以尖端技术为核心的多元化公司，富士胶片在全球500强企业中的排名不降反升，创造了新的增长奇迹。

比较这对胶片时代全球双雄的变革起落，一个主动转型，一个被动转型；一个做加法，走多元化道路，日益风生水起；一个做减法，变身小而精，不惜摒弃一些短期的高利润业务。它们看似迥异的路径选择，本质上却有着相似的基因：两者都看到数码行业利润微薄，都对技术执着迷恋，转型也都是从各自技术优势出发，重新定位，同时坚持技术领先，以技术创新为核心竞争力。

总之，一切领先地位都只是暂时的优势，企业往往从领先趋于平庸，而平庸距离淘汰就已经不远了，而管理者的任务就是转变这种下滑的惯性。在富士与柯达的案例中我们可以看得很清楚，管理的任务是将经营的焦点放在机会上，并远离问题，重建领先地位，这也正是管理的意义所在。

思考：

对于我所在的行业来说，外界正在发生的变化是什么？

我们有什么办法可以更多的了解到外界正在发生的变化？比如更新已有的报告系统。

未来10年整个行业最大的机会是什么，最大的风险是什么？

彭信之

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子曰德鲁克

出走半生，归来仍是少年

用走心的文字让东西方管理思想交流碰撞

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