《管理：使命篇》第七讲：创新的职能

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从1958年第一次造出简简单单的塑料积木块，到如今遍布世界各地、各式各样的积木模型，乐高已经成为全球最值钱的玩具公司。迄今，除了苹果之外，还没有哪个品牌能够像乐高那样拥有那么多的忠实粉丝。

然而，仅仅在十年之前，这家地标式的玩具生产商还面临着随时可能破产的窘境。“那时，它的价值每天缩水50万美元，离破产只有几个月的距离。”但是让人意外的是，仅仅几年之后，就在所有人都以为它会破产的时候，乐高却完成了一个大转身——到2013年，乐高重新成为全球利润率最高、发展最快的公司之一。

“在过去五年里，乐高每年的销售额增长都达到了24%，盈利增长达到40%。”从破产边缘到如今的狂飙突进，乐高到底做对了什么?世界知名的“乐高教授”大卫·罗伯森，多年来一直深入地研究乐高集团成功的管理模式。在《乐高：创新者的世界》中，他通过还原乐高那段从濒临破产到逆转上扬的历史，从而找到了乐高能够扭转整个局面的真正秘密，“创新”。

根据德鲁克的观点“企业只能在不断成长的经济中生存，或者至少得生存在视变化为自然、愿意承受变化的经济中。”这句放用张瑞敏先生的解读就是：“只有时代的企业，没有成功的企业”。而企业就是让经济成长、扩张及变化的特定组织，因此，企业的第二个职能就是：创新，就是实现在不断变化的经济中依然达到“创造顾客”的目的。

创新的结果可能是价格降低，比如汽车、手机、电视机产品的价格不断降低；也可能是带来全新产品、更好产品、新的便利性或是对新需求的定义，比如iphone、平板电脑；也可能是为了替旧产品找寻新用途，比如能想到把冰箱卖给爱斯基摩人以防止食物结冻。因为如此，所以价格只是衡量创新价值的方式之一，更核心的衡量方法是：创新带给顾客的价值是什么？

营销的目的是为了在“企业－顾客”层面建立关系，创新的目的则是为了更好的满足顾客的需求，为他们提供更低价格、更优服务、更多功能的产品。在企业的组织中，创新就像营销一样，不能再被视为独立的功能，不能再把创新局限于工程或研究上，必须延伸到企业的各个部门及所有活动上。

传统上，产品与服务的创新领导力一直都是集中于只负责创新、不负责其他活动的某个部门，这种情形尤其存在偏重工程或化学技术的企业里。在保险公司也一样，有一个特别部门负责发展新种保单；可能还有其他类似部门负责业务组织、行政政策、及理赔等方面的创新；至于公司资金的投资创新则可能是由另一个团队负责。所有这些活动都是一个保险公司的业务。

然而，安排有系统、有目的的创新的最佳方式是把创新当成企业活动，而非当成部门的工作。在此同时，企业的每一个管理单位都必须对创新及明确的创新目标负责任，每个管理单位都必须对公司产品或服务的创新有所贡献。此外，每个管理单位，不论是业务、会计、品质管理或人资管理部门，都应该自觉地致力于促进它专属领域的技术，以更好的“创造顾客”。

创新的职能

附：乐高创新7法则

01.“吸纳具有不同文化背景的创新人才”：　不同风格的人，思维模式也不一样，他们可以互相激发，互相挑战，这比一群思维模式相同的人合作更能产生丰硕的果实。

02.“驶向蓝海市场”：乐高深刻理解到，蓝海市场的一个基本原则是，没有一个空白的市场将长期没有竞争。

03.“以客户为中心”：克努德斯托普与客户面对面交流，了解他们真正需要什么，而在他看来，儿童的需求才是最真实的，“儿童绝对不会买不好玩的产品。”

04.“实践破坏性创新”：破坏性创新的代表作是《乐高宇宙》的网游开发，这是一个冒险，但巨大的收益让这个冒险看起来是值得的。

05.“培养开放式创新”：开放式创新是克努德斯托普在任上所做的一个重大决定，这种创新需要被管理，却不能被控制，所以需要管理层与粉丝之间保持持续的对话。

06.“探索全方位创新”：克努德斯托普并没有局限在过去的创新框架里，而是不断地追求新的卖点，产品的成功就是对他最好的奖励。

07.“创建创新型的企业文化”：克努德斯托普重塑了乐高的企业文化，改变了人们的习惯和信念，让他们少一些浮夸，多一些脚踏实地，而这正是乐高创业之初的根本价值观。

彭信之

骐骥资本联合创始人、彼得·德鲁克管理学院讲师、国家开放大学特聘讲师、德鲁克社会组织学习中心顾问、德鲁克青年社区导师、《商学院》、《社会创业家》、《商界评论》等多家主流财经媒体特约撰稿人。

长期从事德鲁克管理思想的研究与教学，对创业教育、儒学经典、组织学习亦有深入的钻研和实践。培训真诚感人，语言幽默风趣，条理清晰，层次分明，使听者不倦，相悦以解。

德鲁克说的对