《德鲁克52周教练指南》第七十一天：“控制”还是“失控”

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控制是工作者的工具，不是工作者的统治者；控制绝对不能变成工作的绊脚石，换言之，对于流程需要控制，对于工作者则需要“失控”。我们可以讲出太多有太多控制阻碍工作的例子，比如在零售业与医院，控制本身不再是一种工具，反而变成了一种目的，已侵犯并严重伤害工作本身。

（彼得.F.德鲁克  《管理：使命、责任、实务》1973年 第39章 核查、控制和管理）

心得

工作是一种流程，任何流程都需要控制。因此，为使工作有生产力，必须在工作流程中建立适当的控制。更进一步而言，生产流程需要在以下各方面优先控制：方向、品质、产量、标准、经济，资源使用效率。

每一种工作流程由其本身所需之控制，因此并没有所谓“标准”的控制；但是，所有控制制度都必须满足相同的基本需求，遵从相同的整体规范。但是在这段文字中，我们能感受到德鲁克先生表达出了流程“控制”与人员“失控”的思考，这与凯文.凯利的失控理论不谋而合：控制工作流程代表控制工作，而非控制工作者。

我们应该记住，控制要符合经济原则，不是道德原则，目的是要使流程运作顺畅、适当并遵循高标准。首先要问的是：能否花最少的力气维持工作流程？花一块钱来保护九毛钱并不是控制，而是浪费，所以，你应该问：“维持流程所需要的最低程度控制为何？”

用两个案例来说明，一则来自二十世纪五十年代，英国的玛莎百货发展出一套制度。据说已故总裁马克斯爵士（Lord Marks）在访查其中一家百货店时，被大量的文书工作吓了一跳，他立即下令停止所有文书工作，改以经常性的小型抽样方式控管。这个新措施大大提高了百货店中销售员的业务能力及浪费在阻碍他们的控管工作上。

另外一则是在20世纪70年代，被后人尊称为新经营之神的铃木敏文将7-eleven从美国引入日本。在流程上加强控制是日本人特别擅长的，但与此同时他也意识到，这种小型便利店盈利能力的关键点在库存周转快速上。为此，铃木把这项业务中最重要的决策—－订货，交给公司的20万员工手上，成了事实上的“失控”。虽然这些员工大多是兼职售货员，但铃木认为，他们更了解消费者，掌握大量信息，因而选出的货品更畅销，同时，为了帮助每个销售员做出有效的决策，总部的职能演化为下面几项：

A、为了帮助货货员做出决策，他向各个店铺发每日的销售报告，不定期发天气预报。报告详细列出前一天的，去年的同一天，天气最相似的一天的销售数据，以及其他的店面的销售情况。

B、每天送货三次，以便销售员能根据需求订货。

C、在销售与供应商之间建立联系，以便了解当地的客户需求。

结果是，7-eleven雄居日本最赚钱零售商宝座长达30年，这个源于美国的品牌被发展成为日本最大、亚洲最大、全球第四大的零售王国，其年营业额约等同日本GDP的1.25％(2009年数据)，富可敌国。至2012年12月31日，7-eleven在全球已拥有49494家门店。

思考

工作流程中有哪些部分需要持续的控制？哪些部分只需要在特定阶段采取控制？

维持流程所需要的最低程度控制为何？哪些部分需要预防性的控制或至少在早期阶段实施控制？在哪些部分控制基本上是矫正的工具？

如果让工作者更好的使用控制工具，释放团队最大的能量？

彭信之
老者安之 朋友信之 少者怀之

北京彼得·德鲁克管理学院(DA)资深讲师、北京师范大学教育创新研究院特聘专家、德鲁克创新工坊联合创始人、国内多家主流财经媒体特约撰稿人。

十五年企业管理及创业经历，长期从事德鲁克管理思想的研究与教学。师从国学导师傅佩荣先生，对儒学经典亦有深入研究。培训真诚感人，语言幽默风趣，条理清晰，层次分明，使听者不倦，相悦以解。