《德鲁克52周教练指南》第109天：目标管理的挑战 / 四六文摘

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任何企业都必须建立起真正的团队，并且把每个人的努力融合为共同的力量，企业的每一分子都有不同的贡献，但是所有的贡献都必须是为了共同的目标，。他们的努力必须凝聚到共同的方向，他们的贡献也必须紧密结合为一个整体，其中没有裂痕，没有摩擦，没有不必要的重复努力。（彼得.德鲁克《管理的实践》1954 第十一章：目标管理与自我控制）

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从第107天到第109天，我们用了三天去讲这三个石匠的故事，用了三个视角，不论是熟练的无能还是专业的陷阱，德鲁克想说的是高超的技能很重要，但必须与企业的整体目标关联起来。

在很多场合，德鲁克都特别担心现代管理者在评估绩效时，并不是评判其对公司的贡献，而是依据他们个人的专业水准的高下，他写道：“专业工作对管理者是很重要的事情，特别是达到高技术水准，只有强调专业水准和追求专业水准，才能激发每个管理领域的创新和进步，就应当是值得鼓励的，但是，这种努力提高专业水准的做法也会带来危险，这是很多管理者所不知道的，所以才会更加危险。因为这可能会导致员工的愿景和努力偏离了企业整体目标，而把职能性工作本身当成目的。我们看到，太多的部门主管只在意自己是否达到了专业水准，而不再根据部门对于企业的贡献来评估自己的绩效。他根据部属的专业水准来评估他们的表现，决定他们的奖励和升迁。”

这可是1954年啊，德鲁克的预见性可见一般，认识到专业人员将成为现代企业的一个显著特色，并很快意识到这种变化会让专业人员专注于个人成就而非企业的整体目标，这是很危险的。

为了应对这种挑战，德鲁克提出了一个名为“目标管理”的框架，简称MBO（management by objectives）,他这样介绍这个框架：“从大老板到工厂领班或高级职员，每位管理者都需要有明确的目标，这些目标应当指出其所管辖单位应该达成的绩效，说明他和他的单位应该做出哪些贡献，才能帮助其他单位达成他们的目标。与此同时，目标还应指出管理者期望其他单位做出哪些贡献，以帮助他实现自己的目标……而这些目标应当总是源于企业整理目标”。

德鲁克持续不断地倡导，目标即应关注短期，也应关注长期。因此，目标即应包含有形的经营目标，也应包含像组织发展、员工绩效、劳动态度以及社会责任等八大目标领域，在他这个观点出现40年之后，这个无形资产才被包含到企业的绩效管理系统之一，他就是：平衡记分卡。

很多企业在自己的企业内创建MBO体系，但很不幸的是，就像其他大多数管理变革或组织变革一样，这些MBO实现形式五花八门，大多偏离了德鲁克当初设计的初衷，其中一个巨大的错误就是把原本应高度参与的活动做成了一个自上而下的官僚运动。高级管理者把他们的目标从公司层面向下强制推行，而不管这些目标应当如何才能被有效执行。还有很多公司错误的把这个过程看成是一个静态的过程，不去因时而变，于是很多目标在制定之后就只能束之于高阁了。

德鲁克原来希望，企业内通过MBO能很好地促进组织内跨部门协作和激发个人创新，确保组织内所有员工同公司整体目标保持一致。这就是“目标管理与自我控制”，这才是德鲁克真正想表达的意思，然而在具体的实践中，很少有组织能取得这些收益，致使MBO遭受大量批评。

不过，也有部分商业触角敏锐的人看到了隐藏在德鲁克这些话背后的巨大潜能，意识到这个过程本身所蕴藏的价值，安迪.格鲁夫便是其中代表，再后来就是我们在下一期要与大家分享的“目标与关键结果”绩效考核法的出现，也就是谷歌正在用的:OKR。

敬请期待……

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