回归管理本源：履行管理的三项基本责任
哲学上讲本源，管理的本源就是管理的三项基本责任。即，让企业有前途、让组织有效率、让员工有成就。
作者 | 郭伟
来源 | 华夏基石管理评论 guanlizhisheng2015
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01
商业背景变化对企业提出了新的要求
现在，新的商业机会层出不穷，使得企业越来越浮躁，想要抓机会的现象远远大于踏实干事。比如做生意还是做企业，很多老板认为这是一回事，做生意就是做企业，企业是生意的载体，生意是企业的目的。但是，两者并不是一回事：做生意的思维和逻辑就是盈利，捕捉机会，完成自身利益最大化，换句话说，赔钱的生意是不干的，什么赚钱干什么；企业不是这个做法，做企业是要成就一番事业，有所为有所不为。
历史地看，20 世纪八九十年代，大家都说各个行业基本上开始饱和，跑马圈地差不多了。但进入21 世纪，出现了三个方面的因素，导致整个商业环境发生了变化。
一是新技术的出现。比如，同样是降温，原来用空调，现在用新风系统；原来用石油、天然气，现在开始有了锂电、氢能；等等，新技术层出不穷。
二是商业生态开始形成。点效率、线效率和面效率的背后，实际讲得是管理发展的逻辑。科学管理时代讲得是点效率，线效率指的是企业必须整合整个供应链和销售网，所以就出现了如丰田的 Just In Time、沃尔玛的零库存管理等，其管理触角不仅仅在自身的企业端，还必须延伸到一体化，把供应链和销售网络一体化运行，整个效能才是最大化的，这就是线效率，即产业链端整个链条的效能最大化。
三是数字化进程。面效率其实是系统效率，它不仅仅是一条线，除了企业自身的供应链、销售网络，竞争对手、合作伙伴、政府、社区等所有这些，构成了一体化的运行系统，不如此，相互之间就有能耗，有效能的衰减，这就是在整个系统上的最大效能。在这样一个新的生态环境阶段，核心问题是链接方式变了，本身开始形成了生态系统的过程，这与数字化进展有关系。
总结：一是新技术的应用带来新商业模式的层出不穷；二是商业生态化的构建使得商业逻辑发生了根本的变化；三是数字化的管理工具和方法使得整个管理的基础跟原来完全不一致。用一句话概括就是：老的生意得用新的方法重新做一遍，而且还不只做一遍，可能得做两遍、三遍，新技术算是一遍，数字化是一遍，生态构建又是一遍，谁能够掌握住这样的机会，把握住这样的脉络，谁就能抓住更大的商业机会。
比如同样是超市，以前大家都认为已经饱和了，但新零售出来了。最典型的就是“风口上的猪”，所谓站在风口上，猪都能飞起来。
02
企业家出现三种心态
在这样的背景下，企业家在经营中产生了一些心态变化，主要有三种现象。
一是捕捉热点的投机心理。原来是船小好掉头，现在大船也都在掉头，就是因为什么赚钱就干什么。于是大平台不断拓展经营领域，小企业不断转换战略方向，今天干这个，明天干那个，什么热就干什么，这种情况层出不穷。
二是“众生为我”的功利心理。经营一个企业，实际上是带领一群人、带领一个系统完成一个事业的过程。不能看到别人更成功，就心态失衡，动作变形，盲目攀比要不得。什么叫“众生为我”？就是把领导、员工、团队和公司的经营，全部视为自我成功的工具和手段。不少人把一个企业的成功，最后归结为企业家自身的成功，这就是“众生为我”的功利心理的表现。
三是一招制胜的急躁心态。急于求成，就希望一招制胜。现在的很多管理都不是踏踏实实、一点一滴地积累，都是希望学到一招就把所有事情搞定。比如，以为学一个 BLM 模型，就能把战略搞好；学一个 12 项修炼，就能使领导团队的能力提升等，都是急躁心态的表现。
基于以上原因，我们认为做企业还是要踏踏实实、持之以恒、循序渐进地把基础打牢，之后自然能把事情做起来。这就是长期主义的问题，要坚持长期主义，坚持回归本源。
03
回归管理本源：管理的三项责任
哲学上讲本源，管理的本源就是管理的三项基本责任。即，让事业有前途、让组织有效率、让员工有成就。
( 一 ) 让事业有前途
1. 干正事。
企业要干正事才能有发展，所谓正事，就是国家、民族、社会、人民有长期需求，用正确的方法解决这些需求而做的事。不正的事有很多，比如“寻租”，不能说不是需求，但肯定不是正事；还有不正当的娱乐方式、娱乐场所；等等，企业如果不干正事，本身根基就有问题了。因为有投机心理的存在，很多人明知这件事不是正事，但抱着先迅速赚钱的目的，也去做了，就是只关注有没有需求，不关注需求的持续性、有效性，这是一个很大的问题。
这里面有个商业道德、商业伦理的问题需要探讨。比如，贷款消费是人之常情，可一旦越界，就有问题。举个例子，51信用卡的破产。假设每个人名下可以有 8 张信用卡，但一般人最多只有两三张，常用的就 1张。51 信用卡首先给有 3 张信用卡的人再开 5 张，然后再为这 8 张信用卡提供电子化管理，随时提醒还贷情况。这样一来，实际上就助长了倒贷行为，倒贷多了必然出现债务问题，进而滋长恶性催收行业，在催收的恶劣影响下，最终导致这家公司破产。进一步讲，需求本身没有正当不正当，是客观存在的，但满足需求的方法有正当有不正当，商业行为不能损害他人利益，包括消费者自身的利益。
2. 守初心。
干正事的立足点，就是守初心，坚持长期主义，坚持事业初心，能坚持住、守得住。我有一个感触，并没有所谓风口上的行业和冷门行业之分，所谓“三十年河东、三十年河西”，只想着抓热点的会发现啥也抓不住，抓的都是热点的尾巴，真正把自己的行业抓好，风口迟早会来。比如环保产业，很多年都靠政府补贴，但现在风头起来了；再如冷链物流，因为是重资产，原来干物流的都不干这块儿，今天却成了资本追逐的热点，等等，各行业都是风水轮流转，只是快慢和早晚的问题。
3. 善积累。
现在很多企业不管是在战略上、组织上、管理体系上，还是人员机制上，都不断转换频道，不断调整招式，好比大洪拳、咏春拳、武当拳等，挨个都练了一遍，最后什么也没练成；其实什么都不需要练，就按少林功夫的练法，哪怕天天提水桶，天天端茶倒水，基本功练好以后，能力自然就起来了，否则什么都练，到头来一场空。核心问题就是要善于积累，积跬步才能到达行业的顶端。
( 二 ) 让组织有效率
主要就是坚持做好 PDCA 管理循环，可以总结为明模式、细流程、分权责、有衡量。所有的事情都是基本模式确定下来后，不断细分，责任到人，有衡量标准，组织效率自然就能起来。
( 三 ) 让员工有成就
主要就是组织要有公理。如果组织没有公理，跟员工说来了以后就能够有发展，一是没人信，二是做不到。因为所有员工的发展，都是建立在整个组织的公理系统上的。我最近一段时间接触的 80%~90% 的公司，最基本的公理系统都没有建立起来。公理系统就是企业做这件事情的基本依据，有三个方面，分别是涨薪依据、晋升依据、发展依据。这三个依据里，如果一个企业各级领导的决定因素占 50%，就说明这个企业是没有公理系统的。
一个没有公理系统的组织，必然会导致人治，说白了，干好干坏不如领导一句话，不唯实，只唯上。只有公司在公理系统上建立的规则体系正常运行，公司的事业与个人的追求相匹配，员工才会有激情，可成就。
编辑 | 刘晓旸
排版 | 郑颖