别让这种思维方式，拉低了你的人生高度。

你好，我是小云。

昨天晚上八点多，朋友还玩在兴头上，突然公司主要领导打来电话，让他组织召开一个项目推进专题会。

他当时一脸懵逼，这不是业务内的事情啊，据他了解市场部门正在牵头这项工作。

接着追问了一句需要参会的部门和领导。

便听到电话那头传来一个冷飕飕的声音：“要开项目推进会，你说需要哪些部门参加？”

多年的职场经验，让他立刻警觉起来，脑子中快速过了一下应该参会的部门。

还没等他说出建议参会的部门，只听到那边顿了一下，说：“让市场部、监督部，还有几位监督口子的领导都参加会议。”

他一听，预感大事不妙，脑子里立刻警铃大作起来。

到底怎么回事呢？

01

原来，有一个项目，公司领导跟上级协调了一下，希望可以参与投标。

上级同意了，并且让几家兄弟单位同时拿方案。

这意思很明白了，要竞争一下，择优参与。

领导就将这件事情交办给了市场部。

市场部门简单分析了一下投标要求和资源禀赋，觉得很悬，于是便给这位领导打电话请示出面沟通协调，争取一下这个项目。

而当时，这位领导正在开会，没有接听。

情急之下，部门给领导发了信息，信息大致表达了两层意思：“我们研究了招标文件，公司没有投标资格；希望领导再次出面协调，望集团可以将项目切块给我们。”

领导看到消息就火了，没有资格，那要求是啥，兄弟单位都是什么资格？

但是过了两个多小时，领导才收到消息，这表明之前完全没有掌握对手的任何资料。

更让领导愤怒的是，晚上八点多钟，部门通知这位领导，第二天集团公司要召开一个专题会议，让每个参与投标的项目汇报投标思路、计划和方案。

然而，此刻，领导手里什么资料都没有，部门也尚未形成任何汇报材料。

于是，就有了领导打电话给监督部门，让其组织召开一次专题会，该市场部门全体员工参与，分管领导参与，各监督口子负责人和分管领导参与。

主题：批评大会。

02

为什么领导会发怒到召开专题会进行批评，主要是这个项目非常重要。

项目做好了，后续还会有新项目。此同时，这个项目短平快，能够解决当年的部分指标，包括营收、利润等。

正因为这个项目如此重要，领导是高度关注的。

但是部门呢？

在面对一些问题的时候，思考不够系统，没有充分把握信息，潦草汇报，在公司的资源禀赋下可做什么？如何争取？没有思路。

第二天一早就要向集团做汇报了，甚至连个基础的汇报资料都没有，只是通知领导去开会，领导开会讲什么？怎么沟通？如何争取？

因此，领导勃然大怒。

大卫·舒尔茨在《大思想的神奇》中说：“决定成功的因素中，体力、智力、精力、教育都在其次，最重要的是思想的大小。”

我们不得不承认，很多时候，人与人之间最大的区别，就在于思维方式的不同。

试想一下，如果部门在接到任务时，能够向内看、向右看、向上看，多问几个为什么呢？

向内看，在评估了资源禀赋之后，觉得目前的资质不能承揽原先划定的项目切块，主动思考一下，确定能承揽多少？有没有争取空间？思路是什么？如何做争取？

向右看，参与这次竞标的兄弟单位分别是什么水平？公司的竞争优势是什么？还有哪些不足？这些不足是不是会对竞标有重大影响。

向上看，集团能够提供的资源有什么？用什么来交换这些资源？

可能效果就会完全不一样。

美国著名的实业家菲洛克，在《留给儿子的38封信》中，写道：

“经验告诉我，大胆主动的人，能完成最好的交易，能吸引他人的支持，能结成最有利的盟约。有自信的人期望成功，他们会配合自己的期望，主动设计所有的计划，以追求成功。”

工作中，我们都应该有这种主动思维。

03

昨天晚上的饭桌上，朋友们聊起最近工作的情况。

有个朋友是做销售的，零售业的销售主管。

领导要求她每天发日报。

她说，每天晚上发完日报已经十点多了，领导还要追问几个问题，为此她特别烦恼。

我就问是什么问题？她说是有的门店销售好，有的销售不好，领导追问销售不好的原因是什么。

我说既然领导每天都会问起的问题，那么这个问题是不是可以固化进日报里，你可以分析下原因，甚至将如何改进和提升的措施放在里面。

她说自己从来没想过，并表示要做这些工作，要增加很大的工作量。

我就问，你是做管理的，这些数据其实是要从各个门店来，那为什么不让门店先做个分析呢？

她说门店很辛苦，这会增加大家的工作量，很容易引起不满。

聊完这句话，我就这道，已经不适合再说什么了，因为她总是有拒绝做的更好的理由。

然而如果只是每天重复在统计这些数据，不进行数据加工、分析和管理，这些数据又有什么意义呢？

如果不能够从“为公司带来价值”的角度出发，对工作进行考量，这项工作就很难做出价值。

就像朋友每天在统计的日报，却不曾从日报中挖掘出提升销售业绩的措施。

我相信，总会有一天，她的老板会将这个要求纳入领导交办事项，或者写进岗位职责，那个时候，她又会怎么样呢？

老板交办那叫日常事项，主动破局那叫价值创造，同样的工作，却有了天壤之别。

最好的方式，就是用老板的思维去工作，变被动为主动，变任务驱动为价值驱动，很多问题就能迎刃而解。

04

在职场上，我们会经常听到一句话：这个人能力上虽然有些欠缺，但是态度是好的。

公司的绩效管理中，有业绩指标、管理指标和加分指标。在做管理指标考核的时候，将原因分为能力问题、态度问题、品行问题，而能力、态度、品行，依照这个顺序逐级加大考核比例。

也就是说，当一件事情没有做到预期的时候，能力问题总是容易被人原谅的。

然而，正如20岁的选择决定了你30岁的样子，过去的态度同样决定了你现在的能力，现在的态度决定了你未来的能力。

如果将自己比作一个圆规的话，态度就是半径的张力，你想把你的半径推到多远，能力边界推到多远，很大程度上取决于你有没有这个意愿。

而一旦你有了意愿，周边的资源就同时向你开放了。

比如，观察领导和优秀的同事，他们是怎么工作的？怎么思考问题的？这是我们免费的的黄冈题库和解题答案。

比如，在一件事情自己无法达成的时候，思考如何调动上级、平级、外部的力量，这是我们可以动用的宝贵资源。

比如，遇到问题和瓶颈的时候，积极学习和训练自己，死磕问题和反复打磨，这是我们成长的最好时机。

以人为师，以事为师，你就不会被局限于能力的边界下，而是不断去拓展这个边界。

05

我们的职业生涯是三十年，而我们的人生是七十多年（中国人均寿命76）。

这期间，我们会遇到无数次选择，小到一次日报、一次投标，大到事业选择、婚姻选择，而往往指导我们做出选择的就是思维方式。

稻盛和夫在《干法》中，有一个非常有意义的公式：人生·工作=思维方式*热情*能力。

这个公式最有意思的地方就在于，热情和能力的分值在0-100分之间，而思维方式的分值在-100-100分之间。

能力是天赋，热情是努力，思维是方向。

如果思维方式不对，即便投入百分之百的热情和能力，也是徒劳的，南辕北辙。

最后，优秀是一种习惯。

而不优秀，也是一种习惯。