新赫伯罗特董事会会不会成为争吵不休的“小安理会”？董事会中至少有来自八个国家的十几个股东，其中包括卡塔尔与对立的四个海湾国家股东
5月24日，赫伯罗特与阿拉伯轮船(UASC)正式完成合并，为新公司带来了重大机遇和独特挑战。6月份，赫伯罗特表示公司有信心能够确保到2017年第四季度完成整合。
2017年上半年，阿拉伯轮船的业绩首次计入赫伯罗特。新赫伯罗特业绩改善，货量增长，运价恢复。上半年，集团净利润为-4610万欧元，相比上年同期的-1.421亿欧元，减亏68%。赫伯罗特表示，与阿拉伯轮船的合并，帮助公司增强市场地位，全球班轮公司排名从第六位上升至第五位。
股权架构招致担忧
根据合并协议的背景承诺，赫伯罗特计划在六个月内通过配股完成筹集现金资本4亿美元。在计划的现金资本增加之前，赫伯罗特的所有权结构包括（见图）:南美轮船控股公司（CSAV）22.6%、汉堡市政府（HGV）14.8%、库恩海运（KühneMaritime）14.6%、卡塔尔控股(QatarHolding)14.4%、沙特阿拉伯王国的公共投资基金(PIF)10.1%、途易集团（TUI）8.9%、另外有小股东流通股约14.6%（其中波斯湾四国——科威特、伊拉克、阿拉伯联合酋长国和巴林合占3.5%）。
显然，随着一次又一次的兼并与收购，汉堡的“招牌航运企业”赫伯罗特的德国“血统”一次又一次地被稀释。现在，赫伯罗特的最大股东是持有22.6%的南美轮船，而留给汉堡市政府、库恩海运和途易集团三家正宗德国股东的股份总量仅38.3%。
6月初，以沙特阿拉伯为首的八个国家宣布断绝与卡塔尔的外交关系，并封锁海陆空联系。随后，阿拉伯联盟开除卡塔尔。由六个海湾国家的公有资本共同投资的阿拉伯轮船，其中沙特阿拉伯、阿联酋和巴林三国股东同卡塔尔股东已经成为势不两立的两派。人们普遍关注：波斯湾的恶风巨浪会不会波及易北河口新赫伯罗特这个原本平静的港湾？
值得庆幸的是，赫伯罗特赶在UASC董事会“政变”之前完成对阿拉伯轮船公司的收购程序。如果不是刚好并入赫伯罗特，阿拉伯轮船的最大股东卡塔尔王室派驻投资局的代表很可能遭到其他五家股东的“群殴”。这家公司可能因董事会“政变”而分崩离析了。假如阿拉伯轮船解体，那么世界集运业可能会遭遇一场仅次于去年韩进破产事件的“噩梦”。
这六个国家的主权基金在新赫伯罗特公司中都只占少数股份，有了赫伯罗特这枚“定海神针”，争端双方无论哪一家都不可能从政治上掀起大浪。但是，如果加上德国和智利，在新赫伯罗特公司的董事会中至少有来自八个国家的股东，人们可能还是担心新的董事会会不会像一个“小安理会”那样争吵不休，致使新公司的决策程序和日常事务陷入困境。
阿拉伯轮船的欧式经营风格
赫伯罗特是一个可以追溯到1847年的德国公司，而阿拉伯轮船是1976年由六个富裕的中东国家——巴林、伊拉克、科威特、卡塔尔、沙特阿拉伯和阿拉伯联合酋长国共同建立的。但是两者在经营管理理念和企业文化方面的差异并不像人们想象的那么大。
阿拉伯轮船公司在运营的41年里经历了三个不同的文化阶段。
在公司形成的1976年直至80年代初，该公司是科威特航运公司的分支，在英国有强大的业务，许多管理人员和员工都是从利物浦的默西塞德郡来的。到80年代初,阿拉伯轮船逐步阿拉伯化,大多数英国管理者被阿拉伯人取代,主要是伊拉克人,他们中的许多人之前曾在英国进行海事培训。到80年代中期,该公司有一个独特的阿拉伯文化，服务航线的设置主要集中在中东市场。
这一切在90年代初突然改变，不是因为任何与商业有关的事情，而是因为该地区的政治局势紧张加剧。由此，公司文化进入第二阶段。
1990年伊拉克入侵科威特，海湾战争爆发，促使大部分伊拉克管理人员离去。他们被来自其他成员国或非阿拉伯人取代。在90年代中期，丹麦籍的琼·亨奇（Jorn Hinge）被任命为首席运营官（COO），后来成为了首席执行官（CEO）。渐渐地，更多的欧洲人加入到公司的管理中，公司的阿拉伯文化开始消散。
2013年，阿拉伯轮船经过德国咨询公司罗兰贝格(Roland Berger)的研究和建议后，进行了重组，该咨询公司此前曾解决赫伯罗特的组织重组。阿拉伯轮船的重组导致马士基的前员工大量涌入，公司进一步采用欧洲风格的经营方式。阿拉伯轮船的企业文化进入第三阶段。
阿拉伯联合国家轮船公司的首席执行官琼·亨奇一直在努力筹划这家总部设在迪拜的集装箱航运公司的快速扩张。
由于天然气富足的卡塔尔的强大财政支撑，阿拉伯轮船公司谋划进行一项重大的船队投资项目，在项目中老旧船舶和租赁的船舶将被效率更高的新船所替代。作为升级计划的一部分，六艘19000TEU容量和11艘15000TEU容量的新船将被加入船队。前者是全球最早的采用液化天然气双燃料的18000TEU以上级别大船。如果一切照计划进行，那么阿拉伯轮船公司将站稳世界第十大集装箱航运公司的位置。
在2015年初，阿拉伯联合国家轮船公司、达飞轮船和中海集运联合成立了O3联盟，但随后中海和中远的合并使得该联盟的未来参与方变得不清晰。
在这方面，琼·亨奇相信行业正在另一轮洗牌的顶峰，并且他说阿拉伯联合国家轮船公司将和德国的汉堡南美航运公司合作。汉堡南美已经在东西向和南北向贸易上与其有紧密合作，并且在过去与O3联盟有联系。
阿拉伯轮船有意识地在服务覆盖方面变得更加全球化，并开始了一项雄心勃勃的扩张计划。令人遗憾的是，在不利的市场条件下，这一计划事与愿违，并促成了与赫伯罗特的合并。
卓越整合操盘手
显然，阿拉伯轮船最吸引赫伯罗特的是一支庞大的现代化船队。
新赫伯罗特拥有一个由230艘集装箱船组成的船队，其中172艘来自赫伯罗特，58艘来自阿拉伯轮船；船舶平均容量为6842TEU，平均船龄为7.2年。公司高管估计，该公司每年的货运量将超过1000万TEU。
根据8月9日Alphaliner的数据，如果加上这次9艘船的订单，基于公司目前各自的船队，合并后赫伯罗特新公司运营的集装箱船队运力将达到151万TEU，成为全球第四大集运公司。但是由于订单运力较少，所以在未来两三年内新船全部出厂之后，赫伯罗特新公司将下降为第六名，前五名分别为马士基航运（442万TEU）、地中海航运（325万TEU）、中远海运（309万TEU）、达飞轮船（279万TEU）和日本ONE公司（166万TEU）（表1）。
赫伯罗特表示，在整合过程中，在阿拉伯轮船电子商务网站的注册客户，包括船期订阅和警报，将自动转移到赫伯罗特的系统，确保没有业务中断。并且使用诸如INTTRA, GT-NEXUS 或者CargoSmart等门户网站的阿拉伯轮船客户也会自动被转移。
公司表示：“有直接EDI连接的客户将被单独联系以建立与赫伯罗特的联系。如果在阿拉伯轮船与赫伯罗特之间使用不同的电子通道，那么拥有更多货运量的电子通道将是首选通道。”
赫伯罗特的首席执行官罗尔夫·哈奔·詹森(Rolf Habben Jansen)说:“赫伯罗特在收购方面有长期和广泛的经验。在2005年与加拿大航运公司太平洋轮船公司（CPShips）的合并，以及2014年与南美轮船（CSAV）的合并，都已经证明，我们能够迅速地、高效率地整合业务，并且能够盈利。”
在赫伯罗特开始与阿拉伯轮船进行整合的过程中，这些经验应该是非常有用的。外部观察者看来，赫伯罗特与南美轮船的合并是一个相对平稳、无缝的过程。由于这笔交易的时间比预期的要长，相较于与南美轮船的合并，赫伯罗特需要更多的时间来筹划与阿拉伯轮船的合并。
显著协同
据赫伯罗特公共关系总监莱纳·霍恩称，该公司在收购阿拉伯轮船中预计将产生一次性费用约1.5亿美元。
也许，赫伯罗特将要面对的主要挑战来自并购导致的较高债务负担。根据最新数据，赫伯罗特的独立债务总计44亿美元，但包括阿拉伯轮船后，其债务将跃升至83亿美元。
但总体而言，合并预计将产生协同效应，每年将减少4.35亿美元的成本。赫伯罗特在宣布这项交易完成时表示，2018年将初步实现数量可观的节约成本，并预计将在2019年达到全额。
这些协同效应将主要来自以下三个方面：一是运输网络效益，因为使用大型化船只会降低单位运输成本；二是采购效益，因为货运量和合同量的增大将产生更低的成本；三是设备效益，因为各市场间货运量不平衡的缓解会降低空箱的运输和重新定位。
赫伯罗特在未来一两年内也将裁员，但霍恩（Horn）表示，公司并不认为裁员是获得协同效应的最快也最有效的方式，因为在关闭相关机构后的头几个月，业务的连续性将变得更为重要。
合并后，赫伯罗特希望将其近11000名陆上员工削减12%，但该公司在海上的2100个工作岗位将不会受到影响。霍恩说，2014年12月，在赫伯罗特与汉堡南美合并后，在之后的12到24个月内，减少了12%的员工。
除了每年4.35亿美元的协同效应，赫伯罗特还获得了阿拉伯轮船公司一支非常年轻的船队。这支船队拥有许多超大型集装箱船舶。合并后的船队将有2/3的自有运力和1/3的租赁运力。这仍给新公司提供了足够的灵活性，同时也意味着相较于原来租赁大部分船舶，船队的成本将更低。
因此，在未来几年内，该公司将不需要在船舶和集装箱方面进行大规模投资，这将使公司在债务方面拥有更多的现金流去杠杆化。
此外，合并也给赫伯罗特提供了一个更加多元化的服务航线组合，公司将成为中东贸易市场的领导者之一，此前该公司是一个相对较小的参与者。公司计划建立一个“中东地区”分部，总部设在迪拜，与其在北美、拉丁美洲、欧洲和亚洲的现有区域中心形成互补。
随着新运营地区的创立，赫伯罗特“为阿拉伯轮船希望保留中东运营机构铺平了道路，这是为了阿拉伯轮船在市场上40年的强大基础上继续努力。
哈奔·詹森说：“我们现在不仅在拉丁美洲和大西洋拥有非常强大的市场地位，而且在中东地区，我们将成为领先承运商之一。”