旭辉年报：深藏的6大经营术
房企战略质量、经营质量大于产品质量
文\潘永堂
2万多家房企，偏科的不少，均好的不多！
又是地产年报季，规模小的房企“猛谈”增长率，负债高就“大秀”规模增长，增长弱的就“亮”巨额土储家底……大家都在选择性说话，希望给投资者留下“某个局部”的靓丽，但全局不敢亮相。
业绩是“果”，房企经营是“因”。
战略不明，内功不足的房企，行情好的时候或可掩盖内部缺陷，但一旦市场变差，底裤就会曝光，遮也遮不住。
但反过来，谁不想均好发展，但均好说来容易，做来难。它考验老板的决心、考验团队的水准，考验企业整个系统的能力。偏科的房企，往往只在乎一门课，其他课程不管不顾，又或者是抢风口的短期之策，但无论如何，都其实将企业置于“高风险”区间，是在“走钢丝”。
旭辉的2018年报主题是“均好中加速、高质量发展”，就10个字，但背后透露出的是高水准的企业治理！换句话说，这10个字其实说来容易，行业中能真正做到和做好并不太多。旭辉，算是其中一个吧。
那么，旭辉的2018年报，到底有多少看点？有多少值得行业反思的亮点？对此，老潘这里简要总结《旭辉年报值得学习的6个经营术》，权当抛砖引玉！
均好，是优秀房企必修课！
尤其是地产进入下半场，一招鲜、偏科的时代过去了，尤其是大型房企，规模到位之后，都在强调“均好、质量、安全”三个高频词汇了。
事实上，老潘也提醒，只要行业生态不发生巨变，唯有均好的房企，才能活得久，活得好！所以，均好是大型房企的必然追求，也是必须的。但在执行上也要变通，大致均好，动态均好，是经营中的常态！
做企业，没有绝对的均好。即使今天行业三巨头，依然还在不断动态修复短板，比如
一家还在修复规模高速增长中的产品质量的短板
一家还在修复规模效益双轨道中的高负债率的短板
一家还在修复战略转型中住宅主业的掉队和巩固短板
这里也并非说巨头不足，而是大型企业发展必然会这样、那样的问题，无论是“先做大后做强”的经营策略，还是“均好后螺旋式升级一段时间会寻找下一轮均好和平衡”的动态升级……大型房企在提升核心竞争力的时候，更需要时刻关注自己的短板，因为市场剧变，高手过招，稍有疏忽，就会放大短板和风险引爆。这年头，巨头企业，倒下也比比皆是！
旭辉的均好，走到今天是一种什么效果了？
这里，先看看2018年旭辉的均好成绩单吧
千亿之后继续大增46%，2018年1520亿
利润也猛，毛利34%，ROE23.8%，内房企中一流水平
家底足，总货值8000亿且“质地”好，够未来3、4年增长
融资成本5.8%，真低，同等规模民营中是佼佼者
峰总很霸气，2018年资金收紧但旭辉，并没感到融资困难
现金短债比3.3倍，1年内负债只占17%，极高的资金安全防护墙
净负债率67%，旭辉2019年拥有资金更大的灵活弹性空间
客观说
以上单项成绩在全行业中比，旭辉只算优秀，85分；
但如果放在一起综合来看，旭辉，则算卓越，90分；
所以，回过头来看，旭辉的均好，不仅是旭辉一个发展观，更像是融入旭辉血液的基因！从旭辉2012年上市，旭辉还处于几百亿中型规模时，旭辉就提出“规模、利润、负债”铁三角的均好发展观，这太难得！同比之下，很多房企则选择了为了规模，放弃了产品品质，放弃了负债管理，放弃了许多。
所以对比之下，同样是增长，旭辉的安全性，或许更胜一筹！
从横向经营上，旭辉强调“均好观”，实现了系统级的战斗力，少受短板救火之痛；
从纵向周期上，旭辉强调“战略观”，实现了战略对企业的牵引力，保证方向正确。
旭辉是一家强调战略，战略为王的房企！
董事长林中更有“地产战略家”的美誉，在全国各大房企论坛中属于犀利且言之有物的实力演讲者，收获了一大波“林粉”；而在旭辉内部，林中对行业未来5年、10年研判、对市场周期城市周期的解读，对旭辉战略打法的选择……一直都有着浓厚的兴趣和与之伴生的战略实践。比如旭辉一五战略，二五战略的长期性、连贯性，既给旭辉指明了方向，又让所有资源和旭辉人力往一处使。
事实上，就旭辉的战略而言，他的战略前瞻性，战略稳定性，是旭辉战略的2大特质。前者是战略的正确性，后者是战略的不折腾、不反复的连续性。
的确从战略方向上，不谋一世不足以谋一时。
对于未来3年中国楼市，林中就提前判断2019年稳，2020年转，2021年启，给同行很大启发和借鉴；
而对当下的2019年，林中判断2019年房地产市场会低开高走，资金趋势也会“先紧后松”，销售全年成交量下幅、平均房价小幅上升，而且行业周期弱化，城市周期强化，一二线楼市稳住且局部微升，三四线城市下降……
应该说，一系列研判，对旭辉的战略优化、经营拿地和投资者认同等发挥了巨大牵引作用。
正如昨天旭辉业绩会上，林峰总裁就提醒记者，看旭辉，不能只看一年，往往结合3、5年看旭辉之变，就会有更多发现。的确，老潘也一直在长周期观察和解读旭辉之变。有些旭辉表现——可能更值得房企对比和反思。
规模上2012年到2018年复合增长率高达58.3%。1年高增长不算本事，旭辉是6年高增长；6年高增长算本事，但高增长维持在40%到50%的稳定区间，则是难上加难；
净利率长期多年保持12%以上，这在同行中非常少见。市场有好坏，但旭辉盈利能力稳定的背后其实是系统战略和均好在发挥强大支撑力；
净资产负债率，旭辉长期控制在70%以内。对比同行放大规模往往净资产负债超过100%，甚至200%，这个“铁三角”，的确是高手才能为之，所以资本市场常年给出旭辉较高评级；
软实力也厉害，代表员工敬业度和满意度的怡安翰威特“中国最佳雇主”，行业中房企获得并不太多，而旭辉牛逼就在于，能够蝉联怡安翰威特最佳雇主2年，整个地产行业是唯一一家。
以上的长期性高增长，其实非常难得，这比单纯2018年高质量成绩单，重要100倍，为何这么说？其实我们对比其他黑马房企，就明白旭辉的不易！
房地产是政策市，周期性强，这也导致行业往往每一轮都出几个大黑马，但也同时，流星式黑马也非常之多。
很多黑马房企伴随好行情一跃而起，但2、3年之后瞬间又沉沦下去，比如14年过去再看，当初在百强名单中的房企如今仅仅只有19家还留在榜单中。
“流星式黑马”太多，核心本质原因还在于向外求的房企太多，向内求的房企太少！
旭辉第二个战略特质是大家忽视的，即战略的稳定性、连续性特质。
很多房企都是3年，类似旭辉一五、二五等5年为周期的长战略还是不多，为什么？
核心是因为许多房企空降总裁往往3年一个周期，甚至有的房企3年一届领导班子，战略的连续性往往是“断层的”，但在旭辉。
一则一五、二五、三五，是长线的战略集中，战略持续性强，成功概率就更高；
二则战略谋划和领导班子比如以林中为董事长，林峰为总裁的掌舵人格局，是旭辉战略稳定性的重要前提。
的确，从房企成长而言，最怕战略反复，高管洗牌和管理内耗！
僵硬的，固守的企业，成长会很脆弱！
房企都是权变的，动态的，因时而变！
这里以备受业内关注且不太理解的权益比做个案例来分析旭辉弹性经营术。
房地产都有流量金额和权益金额的说法，对旭辉而言，曾经2018年权益比不到60%，导致媒体和业内一直有些看法，比如1000亿中可能有400多亿是合作开发的，实际权益销售额只有600多亿。于是，有人质疑旭辉权益比太低，或者有人认为权益比高才是真本事，似乎在鼓励房企都要高权益。
但事实上，旭辉对于“权益比”有着自己的独特的考量！
旭辉权益比是一个弹性策略——即在土地市场热的时候，分散高地价风险，会选择减少权益比重；而在土地市场冷的时候，逆市增加权益的比重。也因此，从2018年四季度到如今一季度旭辉近半年拿地的权重提升到75%，而在之前2017年，2018年，由于土地市场过于火热，因此在当时，尤其是2018年旭辉权益比一度在50%到60%。
权益比只是案例，的确，对房企而言，没有永远固守的战略，没有一种模式包打天下。
成功的房企，都是时代的企业，敬畏市场，灵活弹性应对才是王道！
这么多年，房企拿地一直是核心之核心！
优秀的房企，高成长的房企，都是拿地高手！
旭辉拿地术，有何差异了？
首先是反人性，逆周期拿地，这是旭辉拿地一个特色。
林中表示，房子卖得好的时候，大家都疯抢的时候，旭辉基本上就抓紧卖楼，就不买地或者是买地缓一缓；反过来，何时买地呢？当在房子卖不出去的时候，此刻，旭辉就认为买地的机会就来了，我们会积极地看地。” 比如以2019年近3个月，旭辉1月在苏州迅速狂拿3块地，而在3月又在土地局部回暖时则是“多看少拿”。
其实这种逆周期，甚至反人性的做法，是合理的。
当代就有巴菲特的“别人贪婪时我谨慎，别人悲观时我出手”的做法；
而古代同样中国一代商圣范蠡就谈到：旱则资舟，水则资车”的逆周期商业实现是一样的。即在水涝的季节，就要开始准备大旱天的时候所用的车。旱季就要准备有水的时候的舟了。
其次，在每年投资金额上，旭辉是弹性的，一定不是每一年按照规划比例均匀地去拿地。哪怕是二五计划，哪怕是企业规模大了必须保持一定的拿地量，但旭辉会依旧市场的周期，每年的行情，分为拿地大年、拿地小年。比如2018年旭辉土地市场价格偏高，所以符合旭辉拿地标尺的土地数量会减少。
其三，相对其他房企，旭辉土地成本6190元\平米，相对其他二线城市地价普遍在4000元\平米，有记者质疑是否土储成本过高？
对此，旭辉有自己的安全逻辑，即投资不能仅仅看地价成本的绝对值高低，核心还是利润率。比如土地成本偏高，但售价更高，这样利润率反而是优异的，比如有的房企平均土地成本只有4000元\平米，但售价只有1万元\平不到，旭辉6000多土地成本，但售价1.6万\平米，这样来看，6000元就一点不贵了。
事实上，一个基础规律是，旭辉近90%拿地是通过公开招拍挂，那么一块好地，往往一分钱一分货，抢得人多，自然价格高一些，但反过来因为地好，那么售价也会更高。
这些年来，旭辉拿地，一直侧重在“好城市，的区域，好地段”去精准“筛地”。
房企最大风险，最根本风险，不是不赚钱，不是发展慢，而是现金流断裂！
尤其在最近几年，房企外部全行业资金收紧，内部又由于政策调控导致销售回款不佳，现金流处于“高风险窗口期”！
对旭辉而言，安全不是一个负债低、抓回款那么简单，而更多是一个结实、层层加密的安全网，或者全方位的资金安全体系。
老潘简单总结一下，大约有4点。
其一，宽进严出，现金为王。首先，资金的大头是拿地，旭辉拿地一直有个“量入为出”的原则。旭辉从来不会规定类似2019年花多少钱拿地的拍脑袋决策。而是拿地根据每年的负债率指标反过来推算拿地，有多少资金拿地，取决于运营上的回款率。其次，旭辉现金2018年年底有446亿趴在账上，既能保证企业资金安全，又能随时抓住收并购等诸多机会。
其二，严抓和确保回款率。旭辉过去许多年，回款率一直在85%以上，2018年在一二线资金受限情况依然保持了87%的回款率。
其次，有销售保证才有回款保证。在2019年1900亿销售上，根据市场理性安排货值数量和货值结构，比如2019年推出3500亿货值，去化率只需要55%就可以完成1900亿销售，以前去化率都是60%以上，今年旭辉去化上“留有一手”，是稳健的考量。其次，供货考虑到2019年低开高走，基本60%的货值集中在下半年。
其三、“一流财务质量”决定公司金融机构的旭辉高评级，高评级实现低融资成本。这些年，旭辉的铁三角财务质量和高质量发展，让旭辉评级一直领先。2018年平均融资成本只有5.8%[n4] ，2017年是5.2%，这在2018年资金全面深度收紧后，旭辉的融资成本能保持5.8%的确难能可贵。
由于企业高度良性和高评级，总裁林峰更是表示，2018年旭辉从来没感受到融资困难，现在旭辉融资的问题，不是融资的额度多少问题，而是融资的成本能否持续降低的问题。
其四，资金管控超过行业安全线N多倍。
比如债务清偿上，旭辉关注现金与1年到期债务比值，行业一般在2倍就很安全了，但旭辉2018年现金/1年到期债务是3.3倍。
比如在债务结构上，旭辉强调拉长长周期债务的占比，减少1年到期债务的占比，目前旭辉1年到期站债务仅占17%。
同样，67.2%的净资产负债率，也让旭辉在特殊时期，整体资金拥有“灵活”放大的空间。
作为大型企业，要在市场最厚的地方去行驶巨轮，这样也最安全！通俗的说，不能在长江里喂鲸鱼。
首先，旭辉选择地产主流产业，即围绕住宅主业去发展，无论一五还是二五战略，旭辉聚焦住宅产业这个房地产市场容量最大、资金量最大、周转速度最快的领域。而对商业地产、文旅地产、养老地产、产业地产等多元化业态，其实一直是没有大规模进军。核心因为未来5到10年，中国住宅房地产会在10万亿到15万亿，更有乐观人预计20万亿蛋糕。
其次，做主流城市。旭辉林中多次表示，未来5到10年，中国房地产的主战场在二线城市，一线已经进入存量与增量并存的阶段，未来住宅市场核心是在二线、弱二线和强三线。因此，旭辉目前的城市布局边界也是聚焦在主战场。比如目前旭辉8000亿土储，一线、二线及准二线就占了90%；
其三，做主流产品。在住宅战场，是做类似侧重高端产品线，还是侧重做刚需，旭辉的选择是做主流产品。即聚焦刚需、改善为核心的住宅产品线。比如旭辉铂悅系为旭辉产品力树立了很好的全国品牌形象，但从主流产品上，旭辉主攻的依旧是房地产市场最厚的群体，即旭辉产品分布中，首置首改刚需占60%，改善产品占据35%左右。
主流论，主流市场，是旭辉战略的一个很重要观点！
对比之下，在非主流战场，往往市场可持续性有问题，很难深耕，而且往往非主流市场竞争太少，也很难历练团队的一流战斗力。
推动房企成长的力量无非是“天时、地利和人和”。
老潘提醒，未来房地产在“天时、地利”两大维度的机会，很难再像过去广度和力度之大，唯有强调和加速提升企业内部综合实力的“人和”，在提升产品质量、财务质量的同时，从更高维的视角，提升战略质量和经营质量，这才是高质量发展的源头和关键所在！
【温馨提示】对旭辉模式有不同观点，欢迎加老潘微信dczcnc交流，请注明城市公司姓名，非诚勿扰
END
专注地产50强之变
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