吴亚军：龙湖的未来10年之变
文\潘永堂
在龙湖内部，曾有一句话广为流传。
龙湖5年以内的事，CEO邵明晓负责。
龙湖5年以后的事，BOSS吴亚军负责。
就在2020年年会上，吴亚军再次抛出面向未来5年、10年的龙湖超级“目标”。
一反常态，龙湖一贯主动慢下来，主动不唯规模，这一次吴亚军在龙湖2020年年会抛出了面向未来10年的超级梦想。
事实上，这个节点的高调目标亮相，有点逆势操作。
即在中国楼市经过2018年、2019年调整、房企大呼活下去后，大多房企对2020年乃至后市都不太乐观。
此刻，信心，就是黄金！
根据一勺言的数据，2029年龙湖将实现9000亿的权益销售额。
9000亿，这个数，无疑不是当下低迷楼市的一个“深水炸弹”！
过去万科，碧桂园，恒大纷纷提过万亿销售额的目标，但都是全口径。这次，龙湖是第四家提出万亿目标的企业。过去杨国强、夏海钧、郁亮都或明或暗提过。
未来龙湖核心城市高地价时代，合作开发未来中短期是大概率事件，目前龙湖的合作权益率是70%，那么，龙湖2029年全口径破万亿几乎是必然。
看看吴亚军设想的业绩曲线。
2019年龙湖1703亿（权益），5年后2024年权益5600亿，10年后2029年权益9000亿。
怎么看？
其一，对龙湖变成“万亿房企”怎么看？
老潘相信，这对龙湖地产而言，并非难事，一则中国未来房地产行业15万亿大盘子横盘8到10年，按照美国最大房企市占率8%以及中国当下核心一二线城市区域深耕龙头房企市占率6%到13%来看，15*10%=1.5万亿。
所以，理论上，未来中国10年内出现几家万亿房企是必然。
但未来万亿房企是谁？一定是有能者居之！
因为行业已经是零和游戏，你增长的就是别人减少的，这就意味着你比同行更有竞争优势。而这一点，拼战略、拼能力，拼组织、拼创新、拼优势，龙湖多年来一直得分很高。所以，龙湖摘得9000亿权益，并非危言耸听。
其二、记住是2029年的9000亿，时间还远着了。
我们常常放大1年的变化，低估10年的变化。
如果按照复合增长率来算，从2019年权益1703亿（2425全口径）到2029你那的9000亿权益，10年翻5倍多，龙湖未来10年复合增长率18%左右。
未来10年，18%左右复增率如何？
老潘觉得是相对优秀的增长率。
截止目前龙头万科2018年、恒大2020年相继进入8%、9%负增长，巨头个位数增长时代到来，但对眼下龙湖2000亿量级而言，18%意味着相对乐观和必须未来10年继续保持强劲竞争力，才能实现。
除了9000亿权益销售额，龙湖的利润率可能会更加值得期待，考虑到未来高壁垒的房地产利润会比社会平均利润更高以及龙湖的竞争优势，假设10%，未来意味着龙湖在地产领域900亿左右利润。
其三，关于排名，吴老师的态度，我完全不关心规模排名。我不想花钱去买排名。但是，地区公司还是要根据排名去奖罚。
显然，这种奖惩下，地区公司依旧必须快马扬鞭。
今天房企谈规模增长有点忌讳。
但事实上，企业增长、企业发展是硬道理，这是常识。只不过，未来必须是高质量增长罢了。
地产行业在高位横盘，吴亚军表示 “任何产业都有可能会走到夕阳的那一天。” 她话锋一转：“但企业不会，因为企业有创造力。”
龙湖的商业航道，早年以新鸿基为师傅，龙湖希望成为新鸿基那种穿越周期的公司。
有目标更有行动。
自2011年开始，龙湖集团把每年销售回款10%作为上限，投资于持有型物业。8年提前沉淀后，2019年内累计开业商场达到39个，预计到2020年底龙湖累计开业商场将超过50个，租金收入将到达60亿。
而在2020年会上，吴亚军在商业上又抛出个炸弹，即2024年开业到100家，2029年开业到300家。
如何看？老潘谈三点：
其一、龙湖商业的确在提速。龙湖商业掌舵人李楠说：“过去5年非常努力，未来5年还需要跑得更快。”事实上，龙湖已经完成商业0到1的积累，目前正进入1到N的快速复制通道。也就是因为前期的体系能力沉淀，2019年，龙湖商业进入高速发展年，2019年龙湖一年开业10座商业项目，创造了历史新高。
其二、2020年50个商业的租金收益50亿，未来龙湖300个商业如果简单以2020年为标尺乘以6倍，那么2029年龙湖商业就是远超300亿——但这种算法有失偏颇，一则未来商业随着运营力更强，坪效会更高，二则未来龙湖商业项目进入成熟运营期的会更多，意味着租金收益会更高。
300亿的租金收入，事实上今日的万达已经实现。龙湖下个10年实现，并不为过。
其三，不仅仅是租金收益，龙湖商业大多集中在核心一二线城市核心地段，这也意味着未来10年后300个商业分布在一二线、强三线城市。
这一点老潘特别提醒大家关注和重视的是——未来龙湖这些一二线持有资产自身增值幅度有多惊人？尤其未来龙湖商业运营力更强的前提下。
显然，未来龙湖的融资和评级会有更多“底气”和“王牌”。
更乐观看，未来中国10年，是全球崛起、GDP大概率超美国，那个时候中国核心城市核心地段的优质资产，是个什么概念。也就是在年会上，CFO赵轶先生表示 “未来龙湖会继续量入为出，坚持把每年销售回款10%作为上限，投资于持有型物业。
龙湖商业，从2011年过早布局到如今近50亿租金到未来300个，从被质疑、到如今看到眉目点赞到未来更值艳羡，吴亚军的长期主义经营观，发挥了作用。
长租公寓是龙湖的第三个航道，也就是冠寓业务。
吴亚军说，到2024年长租公寓收入要到150亿，到2029年收入要到1000亿。
客观的说，这个数字很恐怖。
龙湖目前长租公寓的玩法是中资产业务，即二房东改造+运营的打法，目前2018年1.5万间冠寓，2019年6.5万间，未来冠寓将陆续入驻16座城市，到2020年公寓租金收入会超过20亿元。
从2020年的租金20亿到2024年150亿再到2029年1000亿，10年50倍这个增速，其实开发商没有评价权，核心因为这是另外一个“行业”，逻辑套路玩法都不一样。
回归到行业本质逻辑，1000亿收入相当于什么水准？
事实上，长租公寓短期不挣钱，盈利模式不成立，但长期后就未必了。
中国核心城市正在逐步进入存量时代，未来10年各方机构预计中国租赁市场将达到4.6万亿规模，目前这个行业离散度、分散度非常高，机构品牌公寓少之又少，还处于起步期，而10年之后，龙湖冠寓1000亿收入占据4.6万亿也仅仅2%左右。
龙湖10年后冠寓占2%市占率，这是什么概念？至少从战略谋划的空间和理论上是可行的。
事实上，今天租赁公寓，中国统计内租赁人口约为美国2倍，但成交额仅为美国1/3，伴随未来核心一二线城市房价越来越高，伴随一二线城市晚婚晚育年龄更晚……意味着租房年限会更高，而且巨大市场会倒逼这个行业品质与服务更好，这样公寓的口碑也会越来越好，中国核心一二线的租赁市场其实很值得想象。
同时值得一提的，美国长租公寓，在经济危机时，出租率也高达89%，长租公寓是在经济危机，楼市政策调控时很容易穿越周期的现金流，这对龙湖一直强调穿越地产调控周期而言，是一个有力航道。
但客观来说，龙湖冠寓1000亿收入，还真的很遥远！
但可以肯定的是，依照目前冠寓的扩展度和进攻，未来3年的冠寓打法和巨变，是值得高度关注的。
事实上，在中国的生意，中国人多，宁高宁讲万物皆由人，中国各个细分领域的巨头，欧美日本等已经很难有适合的对标。
智慧服务是龙湖的第四个航道，吴亚军的构想再次颠覆众生！
2024年权益收入要到500亿，2029年权益收入要到2000亿。
500亿、2000亿的智慧服务是什么概念？2020年物业服务60亿。
对比同行，万科2018年就实现收入破100亿，包含雅居乐收购中民投物业之后，预计2019年也会突破100亿。但对龙湖而言，龙湖智慧服务，不仅仅是住宅物业。
事实上，刚过去的2019年龙湖智慧服务也给吴老师信心了。
首先，城市扩张迅速， 2019年龙湖智慧服务新进45个城市，截止目前，龙湖智慧物业基本完成一、二线核心城市及三、四线潜力城市的布局；
其二，业态丰富度扩张。2019年龙湖智慧服务业态丰富度实现了全方位的突破——从住宅、商业、写字楼到医院、学校，从公园、航空后勤到交通枢纽，从养老到产城。
只要你能想象到，龙湖智慧服务就可以出现。
同时，龙湖集团2019年入股绿城服务，很大程度上说明了龙湖集团对于绿城服务的看好，一方面龙湖可以获得股权增值的机会；同时，也不排除二者后续会形成一些战略合作，更重要的是代表，龙湖对未来服务红海的提前外延式布局。
在2018年、2019年、2020年物业公司上市潮时，吴亚军认为：“物业公司按照既定的模式往前扩张是危险的，物业公司必须要通过变革来实现成本的降低，而龙湖目前就在抓这个变革。
也因此，龙湖这些年强化“智慧”、“科技”在服务上的升级。即龙湖智慧服务将科技系统及智慧化平台深入到旗下的每一个项目，用机械代替人工、低耗替代高耗、建立FM&RBA设施设备远程管理系统、龙湖慧眼、ERP系统、CRM报事管理系统，开通7*24小时的400全国统一服务热线，打破物理空间的阻隔，万物互联，自主运行，智能管控，人与人、人与物、物与物环环相连。
多领域的扩张，更好的智慧化平台和科技系统，更多增值服务的巨大空间，龙湖物业暂不上市正是为了赋能、支撑更大的9000亿的地产，1000亿的商业、1000亿的公寓，仅仅这三道航道的破万亿的目标达成。
在老潘看来，龙湖物业玩得是羊毛出在兔身上的玩法，今天龙湖的四大航道协同作战，即独立又联合，最终龙湖真正进入一个龙湖自我生态循环协同的战略通道。
事实上，与吴亚军年会的智慧服务2000亿不同的是，不久前，邵明晓定了个小目标，2019年服务型收入破100亿后，龙湖将用不太长时间把服务性收入做到1000亿规模。
对比分析下来，按照吴亚军的5年、10年目标，预计龙湖服务性收入破千亿应该在第6年左右。
吴亚军说，面向未来，龙湖要做没有边界的公司。
的确尤其是社区服务，服务超级蓝海，围绕人，围绕空间即服务，围绕客户需求的变化，显然在一个变化的时代，大型企业画地为牢、爱做自己擅长的业务，很可能是束缚。
在这一点上，吴亚军强调，任何产业都有可能会走到夕阳的那一天，但企业不会，因为企业有创造力。
这种创造力在2020年年会上也有体现。
据董小姐打听，龙湖今年发布了“新业务”。即M业务和D业务，这都是未来业务。
D业务，是指产城、养老、医疗、保险等业务。
M业务，包括智能建造，智慧服务的延伸产品等等。
显然，无论M还是D，其实都可以对龙湖四大航道的相关多元化和纵向延伸与深耕，这一定程度上并非跨界。
一则比如产城，养老、医疗一则都能为龙湖拿地提供巨大的支撑，避免招怕挂市场的血拼，
二则这些领域比如养老、医疗、保险也可以为龙湖社区、龙湖智慧服务打通，
三则养老、医疗等自身也是未来中国的超级风口行业，比如养老预计2030年会达到22万亿。
房地产上半场没必要强调创造力，上半场核心是输出能力强就会强。
相对而言，万科碧桂园恒大都是上半场输出能力最强的企业。
下半场，在不确定，变化的、利润下降的时代，在龙湖从一个住宅航道向四个航道再到N个航道的战略扩张摸索期，吴亚军显然在布一个立足地产，又远超地产的战略大局。而在这个过程中，创造力就被老吴反复强调。
龙湖创造力怎么玩？底气是什么？如何创造力变现？
首先，龙湖的创造力来自哪里？——一线！
现在，龙湖的创新能力，已经不是集团，而是成为龙湖地区公司的度量衡之一。
吴亚军要求，各地要积极展开创新，地方要能跑出创新的星星之火，如果新业务的效果好，那么集团就放大来做。
这一点与当年万科多元化的“失控”很相似，如果区域一旦某个业务商业模式和项目落地可行后，集团就会考虑是否成立事业部。
其次、比创造力、创新更重要的是创新文化和创新土壤。这一点龙湖在高度重视。
龙湖表示，自下而上推动创造的底气就来源于龙湖开放简单客户导向的企业文化、组织能力、战略能力、数据后台、空间占位以及客户黏性。
其三，创造力如何分工协同？
对此，龙湖表示，集团要做大做强体系，要把集团公司战略，航道业务战略，和龙湖各个地区公司的落地执行的业务战略高度串联起来，最后实现落地和执行。同时，集团与区域做好各自边界和定位分工后，吴亚军也强调，在创新进程中，各个业务线的新协同也要拉通。
未来各种航道和协同打通后，吴亚军的愿景是， “我们希望客户在很多地方都会碰上龙湖，他们的很多需求我们都能够满足。希望终有一天，我们能相遇。
老潘感觉，未来龙湖在构建自己的战略生态体系，而在经营上，龙湖的未来核心竞争力越来越体现为“运营服务力”。
过去地产领域，龙湖的PMO一度引领中国房企的运营管理。过去2、3年，龙湖提出了空间即服务。
空间是有排他性的。
在空间上，龙湖在高质量战略卡位。龙湖深深的认识到，空间占位是有唯一性的。
比如龙湖商业在中国核心一二线城市的核心区域、未来中心的物理占位。比如龙湖20个TOD轨道交通综合体目前已经覆盖城市门户、城市商圈、城市节点级、城市产业级。
的确，空间是有排他性的，融创文旅老孙也讲得是文旅项目在中国核心城市优质地段占山为王后，后来者再也很难获取类似融创文旅如此大规模、好位置、大体量的土地。
其次，在空间占位之上，龙湖更强调的是空间即服务。
龙湖表示，在空间基础上，我们可以叠加不同的服务想象。未来龙湖会提升服务集成的能力、客户洞察及数据赋能的能力，以及制造和管理空间的能力。
理解龙湖的战略和手法，可以用龙湖10年前上市的吴亚军一句话来理解。即2009年上市之前，曾有投资人问吴亚军：龙湖先做大还是先做强？吴亚军的回答是：先做长，再做强，“做大”是自然而然的结果。
的确，站在2020年时点，吴亚军在构想2029年更长周期的战略蓝图，更可怕的是，吴亚军给出了未来10年的数字目标，通过数字雄心，也反过来让我们看到龙湖吴亚军的龙湖万亿帝国梦想。即9000亿权益的住宅，300个购物中心，1000亿冠寓收入、2000亿智慧服务收入。
下一个10年，吴亚军的新梦想出发了！
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