内容来源：部分经典管理案例摘自《别让猴子跳回背上》。【整理摘编：时英平】
- 作为管理者，即使每天加班加点，为什么仍有处理不完的事？
- 微信、邮箱里堆满了下属发来的问题，为什么总也回复不完？
每天忙得不可开交，凡事亲力亲为，时间不够用，任务做不完。而下属下班前半小时就开始考虑晚饭吃什么、无事可做。但当自己试图交给下属更多工作时，又会出现下属要么不听话不好管，要么能力差做不好的情况......
这是目前很多管理者的现状，那么对于“领导没时间，下属没事做”这样的世纪难题，应该如何解决？
先来看下管理者的工作时间分配，通常可以划分为四个部分：
第一，老板/公司占用的时间：用来完成老板所要求/公司所需要的工作；第二，组织占用的时间：平级部门之间的相互协调支持；第三，外界占用的时间：客户、供应商、投资者等占用的时间；第四，自己的时间：包括下属占用的时间和自己的可支配时间。
每一位管理者都要做好时间管理，而时间管理的重点应该放在管理下属所占用的时间上。原因在于，老板/公司、组织、外界所占用的时间都很难改变，唯一容易改变的，就是下属占用的时间。一个管理者，如果不能有效管理和控制好下属占用的时间，就很容易失去自己可支配的时间，自己越来越忙、下属无事可做，从而导致即使每天加班加点，也完不成自己的任务。举个例子，假设你是一个团队的leader，现在是周一早上十点，你正穿过走廊要做一件在自己可支配时间内的任务（一些你认为真正有意义且紧急的事）。这时，团队成员小张迎面走来，他停下脚步和你问了早，然后接着说：“领导，我们这里遇到了些问题......”你得知，他正在执行一个需要和A部门共同配合完成的项目，但由于A部门手里有别的项目，几次沟通后无果，于是找你求助。这时，你多半会说：“我之后找他们一下，然后告诉你”。过上一阵小张就会问一句：“领导，A部门那边有反馈吗？他们什么时候能协调出时间配合我们？”发现问题了吗？这时，你在为小张做事，他成了你的管理者。管理者的身份不是由职位决定的，而是由其扮演的角色决定的，谁扮演了监督者的角色，谁就成为了管理者。在这个事例中，小张把协调A团队配合时间的这一步骤交给了你，你们的角色发生了交换，小张成了实际的监督者，也就是这件事的管理者，你成为了解决问题的执行者。试想，如果你团队的每一个成员，都像小张那样通过几个看似积极的问题，把下一步要执行的任务绑在了你背上，你还有属于自己的可支配时间吗？部门的产品经理小李收到了一批面试者的简历，你告诉小李说，“你整理一下现有的人员名单、简历，挑出一个你认为最合适的发给我。”
下班前，小李发了封邮件给你，“领导，面试人员的简历已经整理完了，但哪一个适合这个岗位，只有你才能决定。”于是你回复邮件：“好的，等我看完他们的简历，再和你确认。”注意到了吗？任务下一步骤的执行者又变成你了。从这封邮件发出去开始，你就成了向小李汇报进度的人，小李又转换成了监督者、领导者。这两个例子描述的情况，无一不在浪费管理者的可支配时间，而“员工过度占用管理者时间”就是造成管理者自己越来越忙，下属无事可做的根本原因。那么，身为领导，如何管理才能避免下属过度占用自己的可支配时间？首先，要识别出谁在跟踪一个项目的进度，谁在问“事情进展得怎么样了”，找到事情的监督者和解决问题的人，然后把本该由下属解决的那些任务，牢牢地绑在他们背上。一个管理者，可支配的时间永远是有限的，合理有效的授权不仅可以让下属处理好自己的工作，节约自己的时间，又可以人尽其才，减少资源浪费；并且还能缓解自身压力，有效激励和锻炼员工，让他们在获得成就感的同时也能够得到快速成长。授权一定要在公开场合进行，让相关部门和人员了解到被授权人的工作目标、工作内容、权力范围等。要有仪式感，让人感觉到严肃性，让被授权人工作时能够名正言顺、权责清晰。从而避免被授权人在后续开展工作时遇到不必要的阻力，以及团队协作上的问题。关起门来授权是一种很糟糕的授权形式，最有可能发生的情况是，要么有人“不买账”，要么大家都不知道被授权人的权力大小，没有人监督，从而发生被授权人行为偏离预期的情况。“我们年底要办一场客户答谢会，这个事情以前都是小明负责的，但是他最近比较忙，所以你去帮他一下，你们俩一起负责。”可是，当小王问起哪些事情由他负责，哪些事情由小明负责，他们俩谁向谁汇报这些问题时，老李扔出一句：“你们自己商量。”可想而知，小王在后续推进工作的时候一定会遇到很多麻烦。首先，其他配合的同事因为没有听到经理老李的部署，肯定会半信半疑，配合度上就会大打折扣，或者还是以配合以前经常合作的小明为主。其次，因为小王和小明没有明确的分工，这就很可能导致遇到难题时，两个人互相推诿。最后，领导只会花费自己更多的时间和精力去处理这件事，以及小王和小明间可能产生的矛盾。员工必须了解自己在授权下需要达到哪些具体目标、在什么时间内完成。清楚了这些才能有基本的行动方向。授权不是简单地把事丢给员工，还要让他明白管理者想要什么效果。不然你发出模糊的指令然后进行授权，被授权人也不知道怎么办。
领导A：“小明，你负责今年新产品的推广工作，好好干，年底奖励大大的有！”
领导B：“小明，这次年度新产品的线下推广工作由你来负责，公司希望在北上广深这些一线城市产品都能达到40%以上的占有率。达成目标的话，年底公司会给你10万元的奖励！”
在得到领导A的授权后，小明其实是很茫然的，因为他并没有得到明确的目标和相应的项目奖励，比如：新产品的推广工作都包含哪些？要从哪儿开始推广？做到什么程度算是及格，什么程度又算是优秀？年底奖金怎么算等等。领导B则不同，小王可以根据公司领导期望的目标进行市场调研，规划全年的推广工作，然后将目标拆分成具体的工作步骤逐一去实施。俗话说得好，“巧妇难为无米之炊”。在授予职权的过程中，一个合格的管理者并不是简单地将职权下放下去就完事了，对被授权人还要做到给钱、给人、给资源，给工具、给方法、给方向。这也是很多管理者容易忽视的一点：想当然地以为权力都给下属了，具体事情安排当然也就都一股脑地抛给下属。这样下属就会陷入迷茫，所能达到的结果也就不得而知了。这样的授权并没有真正给被授权者支持，反而像是领导对工作内容的甩锅。授权不只代表责任的转移，同时也要进行相应资源的转移，为的是让被授权人可以顺利行使职权，开展工作。有些管理者整天手忙脚乱，逐一为员工做决定，不断被员工牵着鼻子走，处理一些本该由员工自己处理的问题，在某种意义上，可以说是管理者沦为了员工的手下。在权力授予员工的同时，要遵循一个重要原则：可以替下属承担责任，但是绝不可以替下属做事。权力为领导所有，做砸了领导承担责任，但不可以替下属做事，否则授权就失去了意义。有时对下属真正意义上的授权和辅导，就是完全放手让下属去做，即使下属做错了。充分掌握了以上几个授权要点后，管理者可以空出较多的时间做策略性思考；员工可以学习新的技巧培养自己的专长；公司也可以提高整体的运转效率，增强企业的灵活性。
然而，想要成为一名卓越的领导者，仅仅掌握几个正确授权的要点是不够的，正确授权的前提是根据不同员工各自的能力授予不同程度的权力。这还涉及到人才培养和人才管理的问题。
除了在上面分享如何正确授权，曾在阿里带了十多年团队的大政委欧德张还认为，“在团队里，每个员工的能力和状态是不一样的，所以领导者对他们的培养方式也应该有所不同。”欧德张在《企业文化与领导力训练营》的第9-11讲中，根据工作意愿和能力，将人才分为了四类，并分别给出了对应的培养和管理方式。掌握理论的关键在于，不断在实际工作中运用和练习。在这个过程中，可能会遇到很多实际的管理难题，比如：1.“我是公司的HRD，我们公司实行末位淘汰，10%的比例，现在有两名员工A和B，他们的业绩是一样的，未来潜力也差不多。但是A同学跟我的关系不错，B同学跟我的关系比较疏远，请问我应该选择淘汰谁？”2.“有一个下属，进公司已经九年，在我的部门也工作五年了。他擅长解决问题，过去的工作表现都在平均水准以上，在我被指派为部门主管之前，他甚至也是候选人之一。但在我担任经理后的三个月内，他的表现却不尽如人意。请问我应该怎么处理？”
3.“我的团队最近新入职了一位员工，他对大部分的任务都比较陌生，但他总是尽最大的努力去完成我指派给他的工作。有一天，他来找我，让我对他的工作提建议。我该怎么做？”
......
这时，你需要一个可以及时为你提供实际可行、有针对性解答的人。关于以上几个实际的管理难题，前阿里大政委欧德张及时给出了有针对性的解答：
1.淘汰A或者B，你向外界传达的信息是完全不一样的。如果你淘汰跟你关系好的A同学，你等于是在向外界强调你不看重关系，更看重业绩。而如果是淘汰跟你关系不好的B同学，你等于是在说，关系比业绩重要。想一下，以上两种做法，哪一个更应该在企业里宣扬？当然是业绩比关系来得重要。所以，你的管理主张，背后反映的都是企业的价值观，也就是企业文化的重要内容。对于员工来说，他们对企业文化最直观的感受就是：你辞退了谁，招聘了谁，晋升了谁，奖励了谁，惩罚了谁。2.这个下属很明显是个高能力的员工，只是现在意愿有所波动。对于这类员工，最好的领导方式就是支持。你要告诉他，他的表现正在走下坡路，问他是否有工作以外的原因，是否有你可以帮忙的地方。你要肯定他以前的工作成绩，并且跟他强调他在团队中的重要性，希望他能够更积极地投入，帮助团队取得更好的业绩。3.这个员工属于高意愿、低能力的员工，最好的方式是给他详尽的指导，告诉他应该做什么，以及要怎么做，和他一起定期回顾工作情况，并给予他反馈。
