不是所有的机会都能成为“机会”
企业做到一定阶段，机会总是接踵而至。机会不是错的，关键是要突破，而突破的关键在于“选择”和“领军人物”，明确了战略选择，有了领军人物后，就要建立激发动力的组织体制和管理机制。基于此，才能帮助企业走出“经营突破、能力与动力”困境。
文 2700字|阅读约8分钟
作者 | 夏惊鸣，华夏基石首席战略与组织专家，华夏基石双子星训战咨询公司联席创始人
来源 | 华夏基石管理评论 guanlizhisheng2015
合作 | 010-62557029，13611264887（微信）
01
经营突破，把机会变成战略
既然机会不是错，那么为什么存在那么多“机会的陷阱”呢？问题的关键在哪里？
问题的关键在于：如果有机会却不能够迅速取得经营突破，将机会变成业绩的话，机会就会变成陷阱——因为投入没有形成健康的现金流入。如果取得了业绩，有了现金流入，却不能变成市场优势，确立品牌与市场地位，那么也是昙花一现。就像一些企业一样，抓住了一个市场需求机会，依靠一个产品或者广告，赚到了第一桶金，但并没有乘胜树立品牌和在产业中的市场地位，没过几年，就会落伍或者销声匿迹。企业如果取得了市场优势，但没有建设组织优势，那就只能独领风骚十几年了。
品牌与市场地位的持续巩固依靠的是组织能力，组织的基业长青依靠的也是组织能力。因此，企业在抓住机会之后，经营突破就是一个核心命题，突破就是战略。机会必须转化为业绩，转变成市场优势和组织优势，这个机会才是真正的机会。
02
关键在于“选择”和“能力”
为什么有的企业多元化成功了，而有的失败了呢？企业多元化成功有三个关键点：主业健康、机会质量和领军团队。这三个关键点适用于任何机会的突破，主业健康和机会质量是选择的问题，领军团队是能力的问题。
（一）选择
主业健康，也就是说有根据地，有后方，有产粮基地。如果企业没有一个有规模盈利能力的主导产业就进行多元化发展，就等于还没有学会走，就要跑了。这样的多元化发展首要的不是如何多元化的问题，而是“选择”主业的问题，要尽快形成主业——有规模的根据地，形成一个现金流入的良性循环。不然，投入大、获利少。
机会质量。显然，如果不是一个有良好成长性的机会，傻瓜也不会做。但问题在于当时认为它是一个成长性的机会，没有预见到这是一个伪成长机会，没过几年，市场就开始过剩，这个机会并不具备“未来成长性”。因此，机会确实要进行“选择”，不然，“机会”就会变成“成长的陷阱”。
当然，机会选择之后，企业必须想清楚盈利模式和战略路径，否则，满怀热情地干了好长时间，仍然找不到突破口，或者盈利情况不理想，这时，机会又变成“成长的陷阱”了。
（二）能力——领军团队及专业队伍
战略方针决定之后，成功的关键在于干部。企业要有“韩信、萧何、张良”这样的人才结构和领军团队。尤其当企业进入一个新产业想要做活、做大、做强时，首先就要有攻城略地的将军——韩信。没有“将军”，哪来的“版图”。
其实，很多机会没有成功关键不是缺乏专业人才，也不是缺乏“职业经理人”，而是缺乏“准企业家”。
机会的突破，不是专业问题，而是如何经营的问题，所以企业要有一个“企业家”或者是一个“商人”，而不是“职业经理人”。
企业发展到二次创业阶段，一个关键命题就是要由一个企业家发展为一个“准企业家团队”，而组织管理功能要由单一企业的管理功能，转向多业务单元管理的功能（集团管理功能）。这一转型如图1-1所示：
图1-1 企业转型
诚然，专业人才队伍也是一个关键，只不过“千军易得，一将难求”，但是有了领军团队之后，领军团队会更有效地建设和组织专业人才队伍。因此，笔者把领军团队放在了一个关键的位置。
03
动力保障：
组织体制和管理机制
做了“选择”，有了“能力”，剩下的唯一任务就是激发动力——组织体制与管理机制。
有了领军团队之后，如何有效地激发领军团队的活力与创造力，就是关键问题了。不然，创造力没有激活，不仅浪费了人才，也浪费了企业战略时机！
那么，如何有效地激发领军团队及员工队伍的激情，充分发挥他们的能力呢？这就是体制与机制的问题，构建一个能激发领军团队和员工队伍活力的组织体制和管理机制，是这个阶段管理建设的核心。
首先，企业必须建立经营层责权利体系，责是目标考核，权是分权手册，利是激励方案。明确责权利，是激发经营活力的核心。经营层的动力体系，如同一辆汽车的发动机和油料。
其次，汽车有了发动机和油料，但没有道路和交通规则，终究会出事，而且从长期和整体来看，效率也一定是低的。组织体制要解决的问题，就是建立一个既放权，又有序，还透明的管控体系。但是这个时期的管控体系建设常常面临着“一放就乱，一抓就死”的怪圈，那么，我们必须理解这个时期管控建设面临的现状和特点，采取正确的方法，才能有效突破这个怪圈。
最后，我们需要正确理解员工动力系统，建设一个真正能够激发员工能动性的管理机制。我们经常会看到薪酬、考核变革之后，员工没有增加活力反而是增加了抱怨，就在于动力机制是一个系统，每一部分都有其本质性的规律和作用，只要理解了动力机制这一系统，我们就明白该如何激发员工的活力，明白了一切为了前线的胜利而奋斗的逻辑。我们的管理建设才能真正为经营服务，才能真正起到激发员工活力的作用。
04
总结：
战略-领军人物-体系保障
机会不是“陷阱”，关键是要突破，而突破的关键在于“选择”和“领军人物”，明确了战略选择，有了领军人物后，就要建立激发动力的组织体制和管理机制。这就是二次创业阶段的企业走出“经营突破、能力与动力”困境的关键逻辑。结合其他因素，笔者总结出一个框架，如图1-2所示。
图1-2 走出“经营突破、能力、活力”困境的逻辑
那么如何进行战略选择，如何理解商业模式和战略路径，领军人物为什么重要，有什么样的标准？如何打造领军人物？为什么企业经营这么多年缺乏领军人物？如何理解组织体制，如何走出“一放就乱，一收就死”的怪圈，既激发经营者的野性，又保证组织的凝聚力？如何理解动力机制系统？如何正确地建设动力机制，确保管理是为经营服务，管理能够真正地激发员工活力呢？
企业只有完成这些系统思考——“想清楚”，才能有序地推动企业的转型，实现质的飞跃。我认为，企业要先树立起“走出困境”应秉承的关键理念，树立这些正确的理念，是走出困境的前提。