如何在组织中推动行为文化的建设
这篇我们一起来聊一下对于文化中涉及到行为指引内容的推动与建设。
一般文化中涉及行为指引的内容主要包含组织、团队的价值观，比如华为的核心价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本”；阿里的价值观简称六脉神剑——客户第一、团队合作、拥抱变化等；腾讯的价值观——正直、进取、协作、创造。还有很多公司会将管理者或者员工的行为准则作为企业文化中的一部分，比如亚马逊的企业文化以领导力准备为核心，共十四则——顾客至上、创新简化、决策正确、远见卓识、刨根问底、赢得信任等。
在分享具体做法之前我们还是要先回顾一下我们文化建设的目的
企业文化建设的目的是用文化去凝聚队伍，强化组织归属感与认同感；用将文化统一思想、将文化内化为员工的自我要求，从而规范与提升员工行为，助力组织和团队目标的实现
这些内容的特点是和员工的日常工作行为联系非常密切，对于这些文化内容的落地我们可以通过以下3个方面来做。
一、拆行为——向下沉淀
文化中的核心价值观，以及其他一些具体的行为指引方面文化，词语都是非常凝练性的美好行为品质的词语。如果按照管理中的语言表述：这是我们对整个组织内部员工行为达到的一种期待和目标，但是作为管理者我们不能仅仅是提出目标，而且还要给到员工达到目标的方法和指引，特别是这个这种“软性目标”。对一个凝练性的行为指引，每个人的理解是不同的，甚至也有很多员工是没有办法理解的，行为实践更是难上加难。
因此我们要拆解这些词语，给大家一些行为实践指引，才能让我们希望做这些行为的人员找到方向。
比如管理者中的文化“带头干”，那什么是带头干，带头干可以分解到几项重点事项中。如果不做拆解，可能我们的管理者就认为他事事都得带头去做一些基础性的工作，对于本职性的重点工作可能会忽略。
我们将它拆解为以下几个方面
虽然文化是很抽象的、凝练性的词语，我们希望员工所有行为都按照文化的指引去落实，不是靠行为管理去约束，但是起码的重点行为指引我们是可以给到的，就是对于一个词语，在你所在的组织内，重点希望员工落实的行为要向大家表述。
再比如“顾大局”，哪些行为算顾大局，管理者能很好的理解么？我们希望管理者在哪些方面顾大局？
二、树标杆——向外传播
树标杆就是通过图片、视频、文字的形式将组织内的优秀代表案例进行传播的过程，只是传播的过程和方法有差异。
其实我们前面我们拆解的内容里面就有一些案例，这些案例也是树标杆的一种形式，将优秀案例的做法、人物写在了公司的管理文化手册中。但是树标杆这件事情和拆行为这件事情，可以没有先后顺序，同步进行，我们的做法是先进行了大量的标杆发掘、标杆访谈、优秀标杆分享授课，但是在这个分享的过程中，我们没有刻意的去强调文化内容，更多是从这些优秀管理理念、管理方法论的角度去进行的挖掘，我们收集了大量案例（做了3年）的基础上，2020年，我们将优秀案例进行提取和拆解，分解出来优秀管理者在管理文化践行方面重点有哪些行为，可以帮助管理者做借鉴。
所以企业文化树标杆的过程，有时候我们不一定非得打着文化宣传的角度去做，如果能够从工作理念、工作技能的角度去和员工的实际工作相结合，做职业理念、管理理念、工作技能的分享，员工的接受度也会更高，在这个基础上，我们再拔高到企业文化。
比如我们已经连续做了3年的管理微论坛，我们会选取优秀分公司总经理进行经验萃取，设计一天半的管理论坛，并且包装为产品发布出去，其他分总报名参加（每次控制在20人内），大家一起到这家优秀分公司内部学习，树立标杆与荣耀感。
（当前这项工作能够顺利开展，并且我们的项目都能达到让大家抢名额的情况，是基于我们的项目内容非常扎实，每一个项目都要做到精品；而对于分享的管理者，都是无私分享，我们在组织内不断渗透：你要在团队中树立你的威信，塑造领导，同时塑造团队的荣誉感，如果分公司能够来分享，可以很好的起到这种“标杆效应”在自己团队中的影响，甚至我们还会赋能他如何和团队做这件事情的宣导，现在有很多做的好的管理者会主动找我们，能不能到我们这也学习一下，我也想让我的团队感受到我们非常优秀。）
同时在树标杆的过程中，如果我们是整个组织的文化建设者，我们就需要给各层级管理者赋能，每个部门、条线的工作差异比较大，结合公司整体的活动，管理者也需要对自己条线中挖掘优秀案例、优秀人物代表，作为标杆树立起来。
三、学榜样——向上升华
有了前面的行为指引、有了优秀标杆 ，围绕我们文化建设的目标，希望员工能够学习、借鉴这些优秀做法，不断将这种高标准、严要求落实到员工的自我驱动上，自我要求上，规范和提升员工的行为表现。
比如我们前面讲到的管理微论坛，就是带着大家学榜样的过程，在项目设计过程中，我们会进行流程环节的设计，帮助去学习的管理者分解学到的内容，如何落实到工作中。同时我们也会发现，在学榜样的过程中，对管理者的心理触动特别大，很多管理者会说，原来人家能做到这样，原来做的好是因为做了精细化的管理、做了非常系统的员工培养和赋能，我也要这样做，这种心理的不断触动其实也是文化建设的效果。
文化建设是一个持续性、渐进性的事情，不是一蹴而就的，因此我们文化活动建设的路径也是需要分解的。比如管理文化的建设，我们是分解了以下几个阶段：
1、 第一个阶段：就是学优秀管理者特质，做常态化的管理微论坛活动，学管理理念、学管理方法，大家的接受度非常高；再通过过程中的指引去引到管理文化的词语上；
2、 拆解管理文化中的词语，形成管理文化手册
穿插：在形成管理文化手册《管理信条22则》的同时，我们还拆解了体系的三档评分项，借助360评分，做全国和各大区的管理文化落实评分体系。（不作为考核，只是作为参考项，同时也帮助大区总做管理的分析）
3、 认证大区总为文化大使，带领大区内管理干部学习管理文化手册，并结合大区季度会议，结合管理文化中的内容做管理文化论坛、做季度管理复盘中让大家更好的如何在工作中做一名优秀的业务管理者；
穿插：计划在进行为期一年的学习、复盘后，进行360的评价打分摸底。或者可以前后都打分，可以作为一年的推动效果评价的一个参考维度。
4、 发起“我为团队讲堂课”活动，大区总、分总带头，为管理干部进行管理文化课程的讲授，自己管理方法、管理心得的讲授。
这个形式是基于我们团队的情况，以及借助了我们日常工作中的很多柔性方式让管理者逐渐接受，并让他们看到这么做的作用是什么，对他们管理的好处是什么，而且推动虽然是全国启动，但是也是分重点人群、分阶段、分重点事项的逐步推进的，并不是强压政策。
最后我们想写一下：对于一家组织、一个团队文化的建设前面只是一些片段性的推动方式，但是其实文化这个词儿隐藏在工作中的隐秘角落。与此相比更重要的落地形式是：这个组织、这个团队到底在鼓励什么行为、在奖励什么行为、在惩罚什么行为？在坚守什么样的底线？这些形成了一个组织、一个团队的“味道”，员工对于这个味道的感触比对文化的内容更敏感、更信任自己的感觉。如果我们前面的内容是技术面的内容，那日常团队工作中的“味道”建设，就是基础面的工程。
团队工作中的“味道”建设，就是基础面的工程。