创业自述：18 个月经历 3 次成长周期，我是如何带好团队的？
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编者按：在成长周期中，带领初创公司的CEO必须培养一种独特的技能——在带着团队迈步向前时，胸中始终怀有公司的未来愿景。有时，CEO像是黑夜中的登山队队长，带领团队登上山顶。其间，需要跑到队尾，确保无人掉队。然而，在短短18个月的时间里，公司穿越了3次成长周期，作为登山队长的CEO，该如何应对？本文作者Luke Saunders在文章My company has gone through 3 growth cycles in 18 months. Here’s how I navigated them里，为我们介绍了其实践得来的宝贵经验。
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我在开始创建“农人冰箱”（Farmer's Fridge）时，还没意识到成长周期（growth cycle）会重复多少次——七年里重复五六次，其中三次就发生在过去的十八个月中。而这个过程，很艰辛。工作，尤其是在团队规模小且所有人都在一起的初创公司工作，会有比较私人的感觉，于是适应下一个成长阶段可能是个痛苦的过程。而我已经经历过几次，现在对成长周期的模式和步骤有了一定的认识。
我一直在寻找沙里淘金的关键指标，这些指标让我知道速长期即将来临：
已验证的方法效果不好。过去所依赖的策略没能取得预期的结果。
得力助手做到最好需要费力。表现最好的人（正面临挑战）开始变得沮丧或表现不佳。
一旦将以上两点连接起来，在下一次的业务总结中，我就会看到数字开始下滑。
所以，怎么做？我将按照以下步骤操作。同时我将结合近期开展的配送到家服务进行介绍。
1）思考：立足数字，了解行情
当发现企业偏离轨道时，请从经济学和数字提示的信息开始。立足于真实可靠的内容，这是前进的地图和指南针。对我而言，配送是我们以前实体业务的新商业模式。我不得不快速学习电子商务和食品配送。我联系了专业顾问，阅读了所有可以到手的材料，并掌握该领域的所有主要玩家。
2）齐心：团结一致，共享愿景
凝聚人心，共享初期的愿景。先讲更改路线的重要性，然后共享所有信息。跟大家共享新信息，特别是那些改变了自己想法的新信息，是至关重要的。我们开启配送到家的服务只是为了弥补疫情期间的收入损失，但是几个月后，事实证明它可能是一个可行的长期模式。我召集领导层重新调整配送服务，将其作为新的业务部门，并投入真正的时间和资源。
3）对症：找到问题，解决问题
在最初的设立阶段或者问题解决阶段，要深入工作并质疑一切。订立规则，为细节化程度和所期望提出的及回答的问题设定基调。我组织了一次由董事领导的多天跨职能工作会议。本次会议突出自身优势和吸引大家关注需要开展更多工作的领域，这将有利于聚焦发展。
4）用人：明确人员，划分责任
根据需要，快速改变团队的人员和职责。虽然明确责任和相关者会让我们在此刻感到艰难，但这却为每个参与者搭建了成功的舞台。配送服务成为公司的优先业务，我们需要新的人员去管理。我们重新调整了职责，增加了1名渠道经理（帮助决策）和1名项目经理（让每个人保持一致），从其他团队中调来了一些不太需要的人来填补。
5）定调：深挖细节，打下基础
在明确工作方式前，要深入发现问题。现在，我正在深挖一笔笔与配送服务相关的费用，确保为长期的成功打下基础。今后，我不会追踪每笔营销费用的进账和支出，但现在我正在积极参与建立未来沿用的财务框架。明确的指标和财务目标让每个人都有自由行动的空间。
6）发展：坚定信念，相信流程
这需要几个月的时间。这对我来说是最难的一步。遇到挫折后，我总是想要重新回到工作中，试图解决问题。然而，如果目标明确，我们有合适的人坐在合适的位置上，他们就会想出办法。但在新业务上，我还没放手。（几个月后再来找我！）我相信，我们有合适的架构来夺取年初的市场份额，那时健康饮食成为人们最关心的问题，寒冷的天气也让送货变得特别有吸引力。
几年前，当公司只有几十人的时候，我常常在几周或几个月的时间里强行推动业务流程。现在我们有200多名员工，这是行不通的。尽管这些天来业务流程更加顺畅，但我仍然发现变化和不明朗，对每个人来说都是艰难的。待到理清头绪的时候，给自己和团队一些休息的时间。毕竟，学习曲线终究会随着时间的推移而不断加速。
译者：小川
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