作为核心的管理薪酬
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价值创造和公司长期发展并不矛盾。
【每日一篇】
知者不言，言者不知。塞其兑，闭其门；挫其锐，解其纷；和其光，同其尘。是谓玄同。故不可得而亲，不可得而疏；不可得而利，不可得而害；不可得而贵，不可得而贱。故为天下贵。
——《道德经·知者不言》
全世界有成千上万家公司或多或少都有些经济附加值管理和价值管理的经验。
它们有许多经验值得借鉴。
哪些管理是有效的，哪些管理是无效的，公司该如何使雇员接受经济附加值管理。
与其他管理实施过程一样，实施经济附加值管理的第一条经验是：
虽然他人有许多经验值得学习，但各个公司的执行过程却各具特色。
是的，每个经济附加值管理系统都必须是专门为客户公司量身定做的。
实施经济附加值管理的第二条经验是：
实施过程必须从董事会或CEO开始。
虽然，经济附加值管理的建议通常由CFO或公司主管提出来的。
但如果想确保实施工作有效运转，CEO们必须以极大的热情积极宣传。
因为实施有效管理所必需的深刻的观念转变需要得到公司最高层的承诺。
CEO需要在他们和管理班子的主要交流活动中传递信息。
CEO需要在任何公司内部交流媒介上传递信息。
CEO需要在和战略分析团队及证券管理人员的交谈中传递信息。
假如无法达到高管的高度统一和CEO的大力推动，信息传递是不完全的。
员工以及管理者会认为，这只是一个短期的作为，而不是长期的战略。
管理实施与行为改变、观念转变密切相关。
因此，取得公司成员的认同必须是第一个步骤。
有一个典型的三心二意的承诺：
“（本公司）承诺为股东创造价值。但是，本公司不会以公司长期的成功发展为代价来换取短期赢利和股东价值最大化。”
这种声明很常见，它反映了人们对价值存在根本性的误解。
包括资本市场如何决定价值及公司如何创造价值。
这种误解产生于这样一个错误前提：
那些牺牲“公司长期成功发展的行为”确实可以为股东创造价值。
因为利润会在短期内被上扬。
诚然，公司采取的许多做法确实可以增加短期赢利。
比如减少广告和科研开支。
但是这些做法会削弱公司的长期竞争力。
一旦公司在未来形成自由资金流的能力被损害，价值就会被毁灭。
高层管理者需要明白：价值创造和公司长期发展并不矛盾。
恰恰相反，没有公司的长期发展，价值创造是不可能实现的。
经济附加值管理的一个重要特点是：
可以为部门管理者提供价值创造的激励机制，而不是仅仅面向高层的公司执行官。
除了需要公司最高层的承诺和行动之外，还有一些相关的经验。
比如，由拥有几个高度独立权限的经营部门组成的公司效果更佳。
还有，不成功的公司通常在回报管理者方面持相当随便的态度。
换句话说，这类公司通常轻视个人红利计划。
也许是因为对仔细区分不同经营部门之间巨大的薪酬差别缺乏足够的耐心。
再来谈谈实施过程中会遇到常见问题。
首先，由于资本成本增加会在短期内减少经济附加值。
这样就会减少管理者的红利。
很多CEO担心强加于所有资产上的资本成本会减弱管理者的投资信心。
从而导致投资不足。
其次，如果有分公司和子公司，其核算就会比较复杂。
关于投资不足的问题。
确实，降低成本和榨取现有资产可以在短时期内获得额外的经济附加值。
但管理者很快就会认识到，提高资金效率是有上限的。
而在个人红利计划中，可以强调管理者业绩的显著改变而不仅仅是有所提高。
这样在管理高层中就可以部分地削弱潜在的投资不足问题。
另外，投资不足问题可通过非财务价值驱动要素进一步得到缓解。
或者将大额投资计入暂计账户。
关于协同作用的问题。
任何一个公司、任何一个产生利润和运营资产的部门，都可以创造经济附加值。
如果薪酬和部门的经济附加值水平直接关联，那我们就能利用全体雇员的价值创造潜力。
而不仅仅是高层管理者的价值创造潜力。
创造协同作用的一种常见方法是设施共享。
创造协同作用的第二种常见方法是垂直一体化。
以上是经济附加值管理实施要注意的一些要点。
其实，经济附加值管理所包含的思想已出现了很长时间。
20世纪20年代，艾尔弗雷德·斯隆就在通用汽车公司的运营部门实施了一个类似的管理体系。
20世纪30年代，日本的松下公司也创立了一个类似的管理体系。
20世纪50年代，通用电器公司也有类似的做法。
那时候，大多数人用别的名字称呼它，如剩余收入或经济利润。
实施经济附加值管理的人可能对许多东西有争议，但有一点他们都同意：
如果公司不将经济附加值管理和管理薪酬以某种方式联系起来，实施经济附加值管理就在很大程度上是一种无意义的尝试。
实际上，这就是使经济附加值管理在公司管理中有效发挥作用的核心所在。
仅仅宣布价值创造是公司优先考虑的目标是远远不够的，没有什么可以替代管理激励机制，也没有什么激励机制比薪酬激励机制更有力。
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