面临“中年危机”的企业，该如何实现转型升级？
“管理层需要自外向内、从未来向现在，关照、审视自己的企业。”
市场上普遍对于企业的认知是企业越大竞争力越强，大企业的发展机会比较大，与大公司合作会比较安心，多数中国企业的战略目标也定在“求大求强”。
当然，追求进步才能使企业保持可持续发展，但是企业需要搞明白其真正的竞争优势是什么，而并非简单的“求大”。
有些中小型企业发展到一定规模，通常都会面对企业的转型问题，像企业是否继续扩大产能来满足市场需求，企业要不要联合上下游企业共促发展，企业需要评估并购某些企业来支撑未来的发展等。其实这些方法都是企业想提升自身竞争优势的方案，但是衡量企业发展的目光不能只放在利润之上，利润率还要建立在企业效能的基础之上。
20世纪90年代中期，美国信息技术战略家鲍尔（BernardH.Boar）将企业的竞争优势归纳为五种类型：成本优势、增值优势、聚焦优势、速度优势、机动优势。
当中国的大企业在快速发展到一定规模，在拥有速度优势之后，反而失去了机动优势或聚焦优势；在保持成本优势的同时，有可能会忽视企业的核心增值优势。
因此，企业需要保持动态平衡，不断企业调整战略，而企业的管理问题也随之凸显。比如，小米、京东、腾讯在前5年一直处于发展的快车道上，企业规模也在不断扩张，而他们也在近期对于公司进行管理上的创新。
小米
“小米不再扁平，事实证明扁平化管理也只是企业发展阶段性采用的管理方式。”
2019年2月26日，小米集团组织部下发正式文件，宣布了最新一轮组织架构调整，任命了崔宝秋为集团副总裁，集团技术委员会主席，并且在核心管理岗位上共任命了14名总经理、副总经理，这也是继去年9月成立集团组织部、参谋部以来，小米规模最大的一次组织架构调整。
此次调整延续了去年9月小米组织架构调整的思路：管理再升级，让更多年轻人走上前线。雷军曾表示，要着手培养、提拔一大批年轻的管理干部，构建更具活力、更有进取心的各级前线指挥团队。
其实早在2017年，雷军就表示小米要逐渐走向精细化管理。在2017年的一次线下分享，雷军表示：“我觉得小米之前在管理上的创新走得有点过，今天在往回收，在找平衡点。现在谈小米的成功还为时过早，小米的创业路才刚刚开始。整个精细化管理的思路和调整是去年开始的，我估计还要再调一两年时间，才会找到一个最佳的平衡点。”
但是长远来看，小米施行的架构调整和职级评定，是否会逐步丧失扁平化管理的优势，患上大公司病？现在的小米，快速的扩张让它拥有了18岁的体格，但组织能力上却仅有着8岁的神经系统。
京东
对外界变化反应越来越慢，解决办法之一是，加速组织扁平化，加强一线授权
京东集团董事局主席兼首席执行官刘强东在2018年年底的一封全员公开信中表示：“2019年，京东的关键词在于组织、人才和价值。”京东管理层认为，向内看，京东出现危机的原因在于组织能力和行为方式出现问题，对外界变化反应越来越慢，解决办法之一是，加速组织扁平化，加强一线授权，让更多年轻人承担关键任务。
随后，在2月19日京东集团开年大会上，京东宣布2019年将末位淘汰10%的副总裁级别以上的高管。据估算，该级别的高管应该在几十人到一百人左右。
京东对于末位淘汰这一做法表示，该决策是公司在经过深刻自我反思，为了解决目前企业存在的组织问题，充分发挥组织活力、盘活企业资源，以重拾创业精神和初心的举措，最终实现有质量的增长。
腾讯
“有一个求变的心态，而不是听着外面指责，无动于衷。”
2018年9月30日早间，腾讯官方宣布，将进行成立以来的第三次大规模组织架构调整。本轮调整后，腾讯不仅会将原来的7大业务群组打散，新增云产业、内容平台2大事业群组。
在腾讯20年的历史上，总共只进行过三次组织架构调整，上一次还是在3Q大战之后，以一系列自省动作及一场架构调整，将自己推上了移动互联网的浪潮之巅。
腾讯公司执行董事刘炽平感慨道，“大家一起打江山的时候，凝聚力相当强的。到后面好像大局已定，江山已稳了，反而凝聚力是有所下降的。”他的结论是，公司管理需要升级，团队心态需要提升。
腾讯公司董事会主席兼首席执行官马化腾则意识到，4万腾讯员工渴望变革，期待公司“有一个求变的心态，而不是听着外面指责，无动于衷”。
北京大学国家发展研究院教授陈春花表示，“今天我们的环境发生了根本性的变化，即使是阿里、腾讯、京东这样的互联网巨头，都不得不调整自己的组织结构。”陈春花认为，今天的企业组织一定是动态的，因为组织一定要变得越来越网络化。
相比上文谈到的大企业的变革，小企业则管理扁平，结构灵活，所谓“船小好调头”。其实，不论是大公司还是小公司，其核心的还是其竞争优势——就是自己成功，生存的根本。
在信息化的时代，大公司，小公司各有各的优点。但最重要的应还是公司内外部信息的及时传递。如何有效的进行内外部信息的及时传递（信息传递通道建设与维护），及时调整经营策略及经营战略以保持竞争优势才是王道。
美国哈佛商学院名牌教授迈克尔·波特将竞争优势的定义为一个企业或国家在某些方面比其他的企业或国家更能带来利润或效益的优势。效益好就是产出高吗？
效能包括两个元素，一是“产出”，一是“产能”。产出即短期和眼前的结果，产能即能够带来持续和永久结果的资产和本领。
伊索寓言中有则鹅生金蛋的故事，农夫选择杀掉能生金蛋的鹅，结果鹅肚子里并没有金蛋，鹅却死了，这种急功近利的短期行为，不仅破坏了产出，更破坏了产能。很多人往往单从金蛋的角度来衡量效率，也就是产品愈多，效能愈高。
《高效能人士的七个习惯》的作者史蒂芬·柯维博士认为效能原则既非“重蛋轻鹅”，也非“重鹅轻蛋”，而需要在蛋和鹅之间、短期和长期之间、产出和产能之间保持有效的平衡，这样才能达到真正的高效能。
2010年，管理大师拉姆·查兰(RamCharan)发现，世界是斜的——从地球的北方向南方倾斜。在倾斜的世界中，企业如何取胜？世界经理人在独家专访拉姆·查兰时，他回答说：“管理层需要自外向内、从未来向现在，关照、审视自己的企业。”这也是企业实现持续、可靠的获利型增长的第一原则。
拉姆·查兰还提到增长有好坏之分。好的增长是可以盈利的增长，是可以持续的增长，是可靠的增长；坏的增长(为增长而增长)是没有盈利的增长，是对资金的浪费，甚至是不计后果的增长，这样的增长已经成为许多追求企业规模的商界领导者失败的原因。
所以，在运营过程中企业对于耗散成本又不能创造价值的资源都要归为“劣势”，对于不能把技术创新转化为商业模式创新，任由技术的价值耗散，这就是无效优势，最后也会变成“劣势”。对于面对转型挑战的中型企业来说，每一轮商业模式的变革都意味着资源能力的重新配置，不恰当的转型可能会将原有的产能从不足转变为过剩。
作者／Summer
世界经理人原创
世界经理人媒体原创工作室成员。