本文由CIO发展中心根据《AAIDA联盟汽车行业数字化转型峰会》上的高峰对话环节整理在《AAIDA联盟汽车行业数字化转型峰会》上的高峰对话环节，由CIO发展中心Max担任主持人，与长城汽车副总裁/CIO段仰圣、华晨宝马数字化生产制造总监戚海飞、东风汽车有限公司信息系统总部规划与管理部部长李宏伟、敏桥科技CEO/前蔚来汽车数字化业务发展VP王胜军四位嘉宾围绕着“如何通过数据挖掘支持决策、数据支持业务模式创新、组织架构发生的转变、数字化转型的心得体会”等热门话题展开了讨论，各位嘉宾以实战案例，讲述了他们对汽车行业数字化转型的观察、思考和经验。本文根据对话整理，内容略有删减。敏桥科技CEO/前蔚来汽车数字化业务发展VP王胜军（右二）东风汽车有限公司信息系统总部规划与管理部部长李宏伟（左一）
主持人：各位嘉宾所在企业是如何利用数据和数字化工具，服务客户和推动业务发展的？
李宏伟：东风汽车有限公司在推行数字化过程中，经历了一个数字化氛围、意识和能力培养的过程。现在我们的很多业务部门都已经达成了一种共识，就是要掌握一些数字化的工具，能进行数据上的分析，实现效率的提升和较大的创新。这些还不能说是业务模式的创新，但是在朝着这方面进行推进。希望通过整个公司的努力，形成数字化深入人心的文化。段仰圣：我分享长城汽车在这方面的情况。首先，我们通过车联网数据，可以看到用户去过哪些地方，以及车辆的使用情况。对研发而言这些信息非常有用：如果我们知道哪些部位使用的频率最高，可以从成本的角度来进行优化组合；在车型设计和用户选型方面，也会有很好的作用。其次，从服务客户的角度来看，数据还可以帮助我们提升订单的可视化。前段时间我们的坦克车型脱销，用户也非常着急想知道自己的车目前到了哪个环节。事实上，我们可以通过类似于电商的服务，在APP中展示车辆目前的状态。这种功能需要把不同环节的数据整合在一起，并加以关联让客户看到最终结果，这样用户会很满意。戚海飞：无论什么时期，做生意的都应该以用户为中心。数字化时代，我们在与用户进行交流和交互的过程中，会使用很多的基于数据的工具来支撑我们的业务和生态。过去我们用咨询公司和市场调研公司干的活，现在大部分都可以通过数据分析完成，而且分析的频率更高，颗粒度更细；过去是通过样本做调研；现在可以做到每天每时每刻，用实时数据来获得信息反馈。最近四五年大家在市场和销售数字化方面做的特别多，这是金字塔的顶端。接下来是在生产制造和供应链的领域，利用数据优化产品的生产工艺和质量管理；最后是将研发数据和客户反馈形成闭环，实现研发、生产、供应链、销售市场、售后服务等各个环节的打通，这是帮助我们从数据的角度，支撑企业的业务和价值链。王胜军：信息化时代，ERP的作用主要是对人财物管理的支撑，现在是数字化时代，IT已经切入到了核心的业务流程。企业现在所掌握的数据，远不止于人财物，已经可以深入到核心业务领域。以用户的数字化为例，社交网络平台可以给每个用户打上10万个标签，车企也开始认真运营用户了，从几百个标签开始，对用户进行越来越精准的研究。产品研发也是同样的道理。产品的缺陷和bug等问题，都可以用相应的软件管理，这方面的数字化努力已经在回馈核心业务，回馈用户和我们的研发工作了。
主持人：各位所在的企业，在数据支撑业务和车联网、C2M等方面有哪些推进和创新？
王胜军：中国的数字化生态，在社交媒体等方面是比较领先的，但在产品数字化方面，还比较弱，这是我们要一起努力改变的。以最基础的3D数据模型为例，从3D软件诞生到现在已经发展了好几代，二三十年的历史了，中国在这方面一直很弱，很多行业，包括普通的制造业，在工厂、工地现场看到的还是二维图纸。数字化研发要先从产品数字化做起，起码建立起轻量的三维数据，这是一个挺大的机会。戚海飞：我觉得国内的一些底层技术软件，确实到了新的发展阶段。中国也需要有像IBM、微软这样的B2B企业，这是一个很好的发展机遇。正是由于我们现在的重视，技术创新的能力和程度才越来越高。在5G方面，我们有华为这样的公司起着引领作用。2019年我们在选基站时，考核了国内外多家知名服务商，用具体的实验数据考核服务商，最终确定合作伙伴。段仰圣：我觉得在汽车行业，研发的IT是最难的。这一块我们国家有很大的发展空间，可以做一些突破。刚刚王总在讲的时候，我就在思考，有没有可能在某一款车型或某一个领域，用新的方式去做，做一些创新和迭代，走出一条新的路来。李宏伟：创新和数字化是利用数据和技术为企业创造价值的过程。在汽车产业，这个过程涉及多个领域。研发和营销之前都讲了，我简单从制造方面来分享。原来我们依靠人做事，智能化和数字化技术应用后，工艺发生了改变，材料和技艺也相应地发生了改变，这就是一种创新。传统的运营管理，主要靠听汇报。现在我们可以通过数据的方式呈现出来，把感性的变成量化的，甚至做出智能的预测与控制。所以说，在运营过程中的数字化创新，也有很多的场景，汽车产业的数据赋能是大有可为的领域。工业软件方面，我们国家是猴子掰苞米，起步很早，做了很多尝试，成立了很多公司，开发了一些产品，但是都没有坚持。到了这个节点，发现这是我们的弱点。所以我希望王总这样的公司要贵在坚持，一定要坚持下去。再比如说这两年我们的汽车芯片也出现了问题，才发现原来这方面也需要重视。这些都是成长中的烦恼，我们会逐渐去加深相关领域的拓展。
主持人：数字化转型首先：是人的转变，组织架构的转变，那贵企业在组织上、人员上，包括文化上有哪些调整和变化？IT部门又有哪些具体变化？
李宏伟：我们公司内部也尝试一些新的东西。比如将业务团队和数字化团队进行融合，让他们进行共创。在此过程中，运用新的技术创造出数字化的场景和成果，形成真正能够给企业带来价值的东西。段仰圣：我们在长城汽车推动数字化转型的时候，其实也不是那么顺利。一个最大的挑战就是业务部门有很多需求，那么哪一个是最急的，最迫切的需求？需求过来时，有时就是井喷式的，所以我们更多希望跟业务部门一起，通过规划和思考，确定哪个需求是最紧迫的、价值最大的。从去年下半年开始，我们跟各个业务部门一起去做未来三年的规划。一年以后我们会进行评估，看看当初规划的工作这一年是不是都完成了。然后再往后滚动三年，这中间要不断进行修正。这种模式可以确保我们是按照规划在推进之中。戚海飞：华晨宝马的数字化转型和其它公司有所不同，我们没有上面的老板要求大家做数字化转型。这个想法是2016年我们内部提出来的。当时国家鼓励做互联网+，我们开始考虑如何从IT部门的角度做一些事情。开始各个业务部门不信任，觉得我们夸大了数字化的作用。我们举办了“数字化与我”的活动，把一些创新的案例展示出来，用实物和实际的东西，在公司内部宣传数字化理念和文化，让每个人都跟数字化产生连接，了解互联网和数字化的好处。例如：在两三年前我们做了一个项目，生产过程中紧固件的紧固工艺有关。工具本身的打点，每次要测量720个数据，实际上使用其中的最有价值的9个。但是除了这9个点的数据，其他的数据都可以用上。比如说，工件里面有焊渣的情况：尽管扭矩没有问题，但是里面有异物会影响产品的可靠性。后来IT部门通过模型学习，发现可以识别这种问题，再通过大数据和实时分析，实时显示问题的根因。通过用实际应用帮助生产部门解决问题，改变了大家原来的看法。我再补充两点，一是华晨宝马从去年开始，设立了数据转型办公室。大家说数据是石油、数据是资产，但是实际落地的并不多，现在我们可以真的看到数据的价值，我们刚刚开始把数据做成资产化，方便将来的重复使用和跨业务领域使用。每个业务领域都有自己的数据资产，这些数据资产可以被跨领域使用，比如说销售可以直接使用研发的数据，研发可以使用市场和售后服务的数据（在获得授权的前提下）。国内公司中，华为在数据资产化方面做的比较扎实。另外，现在不光是IT部门在用在做数据工作，我们还要在各个业务部门培养很多懂数据的人才。数据管控这样的角色也会放在业务部门的领导身上，他有职责去把相关领域的数据做好，这是我们的另一个变革。当然这需要很多投入，因为并不是每个部门具备这样的基础和条件。王胜军：当一个企业的数字化工作全面发展起来了，其内部的数字化组织就可能面临从集中到分布的问题。在一个比较成熟的领域，一个业务的数字化是有可能由业务部门自己主导的，数字化部门可以把一线数字化的人派到业务部门里，让他们和业务人员坐在一个屋檐下，组成一个数字化团队，不分彼此。有的数字化产品，比如一个用户端APP，是比较适合与业务部门耦合的，而PLM、ERP、大数据和风控这样的东西，还是要放到企业层面统一来做。
主持人：请大家用简短的几句话，给各位要做数字化转型的企业和同仁提一些建议。
王胜军：我觉得数字化的时代刚刚开始，希望大家勇敢一些、做一些过去没有尝试的东西。当我们回顾今天的时候，可能会发现，2021年中国本土的数字化力量正在慢慢地崛起，而不是一直在追随国外的工业软件。这方面我想跟大家共勉。
戚海飞：在座各位都是做IT技术的，我觉得数字化转型是一个发展窗口。特别是在汽车行业，面临着一个竞争力的转型。数字化转型对我们IT从业人员来讲，是一个新的发展机会，它的影响力会越来越大，非常值得大家去探索和尝试。段仰圣：数字化转型过程中的数据治理，其实对我们是非常大的挑战。因为车企过去是职能化组织，有非常多的烟囱式架构。如果没有统一的数据标准把数据打通，那么就算把数据摆在了一起，一把手也是无法使用的。所以我觉得如果大家真的希望在数字化能力上获得成功，就要赶快运动起来。李宏伟：在数字化转型的过程中，不管碰到什么困难，希望大家坚持下去，不要贪大贪远，一步一个脚印，从身边最小的工作开始，一点一点做起。
