创业五年级，我的几点心得
一、你得有核心能力，知道自己凭啥吃哪碗饭
比如合硕，吃的就是不动产交易这碗饭。
凭啥吃这碗饭呢，有个铁三角。
一角是合硕代理，解决转化率问题；
一角是飞米新房，解决客户源问题；
一角是猎户座投资，解决业绩兜底问题。
合硕代理凭啥解决转化率问题？
一是，团队骨干是开发商出身，天然甲方视角，操盘思维、解决问题思维，知道痛点、关键点、难点在哪；
二是，清晰激进的分配机制，激发了团队创业干活的原动力；
三是，团队成员，经验丰富、视角广阔、创新意识强，吸引了市场上一大批肯干能干的猛将销冠。
飞米新房凭啥解决客户源问题？
一是，飞米几乎是目前市场上线上转线下解决问题最好的机构；
二是，合硕每年新成交客户1万余套，客户库新增10万余户，依托合硕强大的客户资源平台，飞米可以深度联动；
三是，飞米自身团队是北京最早从事渠道服务的一批队伍，自身积累和行业合作资源相当深厚。
猎户座凭啥可以业绩兜底？
一是，合硕发展五年，积累了一点原始资本；
二是，合硕的文化，说话算话，重践约；
三是，有一系列成功案例作背书。
二、看十年，目标三年，干一年
所谓看十年，做生意看当下，做事业还是要尽可能看长远，大趋势小赛道，大人物小命运，大风浪小折腾，看不清没关系，使劲看勤琢磨，时间长了，少犯颠覆性错误，所谓愿景。
所谓目标三年，具体业务还是要以三年为周期，滚动修订目标，设计商业模式、业务逻辑、组织能力、回报系统、风险控制。做个机器不能太短期，短视质量不过关，也不能太长期，长期见不到回报，就Game Over了。
所谓干一年，就是想再多，还是得干。年度指标、季度指标、月度指标；事业部指标、项目指标、个人指标；一年之计在于春，一周之计在于周末，咬定指标不放松，轻松跨过鬼门关。
三、有多大脚穿多大鞋
人在什么时候最容易犯错误？
顺利的时候。
一顺利，人就飘，产生错觉，认为自己无所不能，故而可以无所不干，也就埋下了失败的种子。
好多公司都是扩张、投资给扩坏的、投没的，好多大人物都是在认为自己无所不能的时候被收拾的确实无能的。
合硕还是个小公司，挣扎在800人吃饭的生存线上，终日战战兢兢，如临深渊，如履薄冰。见人须低三分头，做事当尽十分力。不敢谈投资，无能做老二，认认真真把事做扎实，踏踏实实把人做牢靠，不求大富大贵，但求身体健康，长命百岁。
四、利益相关者利益更重要
一个企业的利益相关者很多。股东、管理者、员工、外部合作方，外部资源方、B端客户、C端客户……
商学院理论是企业存在是为股东创造最大价值。
合硕的利益重要性排序，我希望是这样：
C端客户＞B端客户＞外部资源方＞外部合作方＞员工＞领导＞股东
目前也不能说方方面面就把这个利益观统一了，但有一点，这五年来任何决策，股东利益都排最后一位，这也是合硕能平稳走到现在的底层逻辑。
大私即大公，大公即大私啊！
五、风险管理
对一个创业公司而言，风险管理八成的内容是现金流管理。
长江上财务课，记得教授不断逼问，资产负债表、损益表、现金流量表，如果非选一个，哪张表最重要？当日是真不明白啊。
新冠病毒一出，百业凋敝，八百人张口吃饭，嘴硬不裁员不减薪，这才真正懂得，现金流就是生命线，现金流就是血液，现金就是大爷，一分钱真能难倒英雄汉。
现金流管理是合硕长的一个深刻教训。
长的第二个教训就是不能乱投资，几个年轻人仗着胆大啥都不懂就敢投钱，一复盘满身冷汗。也就是命好，活到现在。
六、意志的胜利
创业是个长跑，理论上没有终点。有终点的，要么是失败，要么是卖孩子。
这一场没有终点的旅程，一城一池得失重要，拉开时间刻度重要的就有限；年度指标、月度指标重要，放三年、五年看就是个过程；今年明年赚钱重要，比起企业存活也就那么回事。
本质正确的事是什么？公司活下去。
公司怎么才能活下去？现金流健康。
现金流怎么才能健康？战略清晰，战术得当，组织得力，风险可控。
怎么才能做到？把每一天干好！
创业本质，不是和别的公司竞争，和别的人竞争，就是和自己较劲，和自己的生命力较劲，意志力就体现在战胜自己生命中的懒、怕、怨、怒、恨等一切坏心眼、负情绪，心无旁骛，满怀激情地投入到每一个当下、每一件事的奋斗中去，永远热血沸腾，永远热泪盈眶。
还有一些，就是心里装多少人，事业就能有多大边界，对待具体的人和事，还是要看长不看短，就大不就小，欲望控制好，享乐要克制。
答案，等六年级，再一一汇报。