设计院设计项目管理体系如何建设
编者按：本文为攀成德管理顾问在公司春节集中培训上演讲的速记稿，文字略有删节，经其本人确认。
▌1.设计院业务和设计项目基本情况
（1）细分行业
在资质改革之前设计行业有21个细分行业，可以分为三大类，第一类是工业类，像煤炭、化工石化医药、建材等，有12个细分行业；第二是土木类，包括铁道、公路、水运、民航、市政、海洋、水利、农林8个细分行业；最后一类是建筑类。在资质改革之后压减成了14个细分，土木和工业领域分别减少了一些，土木领域合为6个细分，分别是公路、铁路、市政、民航、港口与航道、水利；工业领域合为7个细分，分别是电力、煤炭、化工石化医药、冶金建材、机械军工、电子通信广电、轻纺农林商务粮。
总的来说，建筑领域内的差别不是很大，但土木领域还是有很大差异的，比如说铁路和其他行业的差异非常大，其他行业进入铁路市场可能只是做一些边缘的土建部分，比如航站楼、节点枢纽，铁路行业真正核心的东西是做不了的。而土木领域除了铁路，其他细分行业的技术门槛对土木类设计院，尤其是对大型设计院来说，技术上不会存在太多难题。举个例子，如果一个顶尖的公路设计院（如一公院、二公院、公规院），现在转去做市政，跟已经在市政市场上的设计院竞争，那么谁最有希望进到市政行业的顶部？是一些市政行业现有的中等设计院（比如地市级的一些市政院），还是从公路行业顶层转行过来的设计院？我个人认为跨行业的顶层设计院反而更容易，核心在于它专业性比较强，而专业性背后是人才的要求。公路行业的顶层设计院具有顶尖的人才，顶尖的人才可以做公路，也可以做市政。但那些平时做市政的设计院，比如说某一个地域的市政院，它处在行业第二梯队，这样的市政院想要上到顶尖，我认为是非常难的。
设计行业跟施工行业不同，如果是在施工行业，过去做公路，甚至做房建的，去修铁路、修轨道基本上没问题。2016年我们服务的一家水电领域的工程局，它过去就是修水电站的，进城之后先修房子，后来修房子抢不过人家就开始修地铁，地铁项目做了一两个之后基本上就都能做了，最多把一些专业分包出去，但整体上做总包是没问题的，这种情况在设计行业基本上不可能。设计行业专业性非常强，专业性强就会导致行业壁垒，这种特征也会对设计院的项目管理、企业战略、内部的各种管理产生影响。
（2）业务类别
设计行业的业务类别，总共分为两大类，一类是勘察设计咨询，一类是工程总承包。
勘察设计咨询大家都比较熟悉，这里主要讲一讲当下的热点——全过程工程咨询。
首先，全过程咨询涉及到不同的环节。不管是设计院还是施工企业，都会谈到估算、概算、预算。估算是在可研之后，需要明确这个工程大概需要投资多少钱。概算是在初步设计完成之后，而预算是在施工图完成之后，一般估算是概算的上限，概算又是预算的上限。在全过程咨询里：（1）投资这一环节会涉及到咨询，比如说看可研合不合理、看方案是不是最优。在这个事定下来之后，要去找具体的设计、施工单位以及供应商。（2）招投标可以交给专业的单位去做，这也是一种咨询。（3）设计阶段就不用说了。（4）建设可以理解为DB模式，单纯的施工，以及后边的。（5）运营运维一样可以做咨询。
全过程咨询也可以从不同的条线来看，我在这里分了五个条线：（1）管理；（2）合同；（3）技术；（4）成本；（5）要素，这5个条线就形成5×5的一个东西（既按环节分有投资、招投标、设计、建设、运营/运维5个，按条线分也有5个，当然可以分得更多更细，5×5比较典型一点）。国内的全过程咨询，差不多就是这种5×5条线，可能5×5做完之后再做一些具体的环节，譬如本身是设计院的，可以做全过程咨询带设计；本身是监理单位的，可以做全过程咨询带监理，施工单位也可以做。国外和国内的全过程咨询基本上范围很像，只是国内的范围比美国小一点，比英国大一点，欧洲不太了解。
勘察设计咨询完全是技术性服务，如前所述，不同行业之间有壁垒是因为它的专业性强，里面涉及大量的技术，能做勘察的后面的环节做不了，能做后面环节的可能前面做不了，差异非常大。真正的全过程咨询，基本上国内大部分企业都做不通，因为本身的能力受限。
第二类工程总承包，我个人认为，在土木和房屋建筑领域，工程总承包不应该是大部分设计院的核心方向，当然并不是说不能做，如果做的非常好也可以。设计院的基本特点就是专业性非常强，所以它要求的人才也是高端人才，这在某种程度上限制它的业务不太可能延伸到施工阶段。工业类总包其实主要是管理设备和工艺，土建部分基本都分包出去，如果说本身没有工艺和设备，那么设计院做工程总承包不占太多优势。由于对高端人才的要求，设计院可以做全过程咨询、或者项目管理，工程总承包不应该作为核心业务。为什么呢？第一，设计院不应该在施工环节深入太多。第二，如果让甲方在全过程咨询和工程总承包之间做选择，它可能更倾向于前者，如果全包给别人，可能会有一些风险失控的地方。
（3）项目概况
从项目类别看，不同的行业和业务类型有若干种组合，可以形成若干种项目类别。
从项目体量看，勘察设计咨询里，房建项目大多在30-1000万之间，低于30万、高于1000万的也有，跨度很大，比如大兴机场的设计费是1亿多。我了解的平均项目体量最大的一家部级院，单个项目平均在500万左右，像其他省级院大概平均不到100万的水平。在土木领域，10万-1亿都很常见，像小一点的高速公路项目有2000-3000万，大一点的能到2-3个亿，在水电、冶金领域几十个亿的项目也有。在工业领域，从50万-50亿都有，譬如说精细化工可能设计费就几十到上百万，但是大的化工项目能到几十个亿（多数是工程总承包）。在工程总承包里，房建项目通常是3000万-5亿，土木和工业项目一般是2000万-200亿。
从项目数量看，大型设计院常规应该每年1000-2000个项目，中型设计院300-1000个，小型设计院50-300个，数据并不精确，大家有个大概的印象即可。
设计院项目的特点是又多又杂，在这种情况下，设计院的项目管理水平不如施工单位是很正常的，这是第一个原因。
▌2.勘察设计企业现状
（1）行业特点与企业管理现状
第一个行业特点是重技术轻管理，这是知识型行业典型的特征。
第二个特点是资源投入单一，项目毛利润高。技术性强、项目毛利润高，是设计院管理水平低于施工企业的第二个原因。设计院项目的成功，更多是靠技术、专业、经历、业绩，而不是靠管理。设计行业本身毛利润比较好，再加上设计院的成本里很大一部分是人工成本，项目少的时候可以少发点奖金，所以设计院亏损的情况不太多，这也是其不重视管理的一个原因。
在这种情况下，设计院运营管理水平、信息化水平普遍不高。设计院的总部能力普遍比施工单位要弱，譬如说建筑设计院总部基本不管什么事，像天华做的那么强总部也基本不管业务、只搞管理。还有很多设计院，譬如省级建筑设计院，没有管生产的部门，项目来了之后，基本上是下面分院拿项目，三七分成，院里拿走30%，分院70%。所以设计院的总部在需要出面组织的时候，不论是管理能力、业务能力、还是大项目运营能力，在运营和实施阶段都有缺失。
（2）项目管理体系现状
项目管理模式有一种是直线职能式为主，责权利不对等。在设计院里大家经常会听说责权利不对等，什么事都交给设总或者项目经理，项目经理会说“我管不了这些人啊”，这里最核心的问题在于“权”上，项目经理有责任没权利，因为管理模式是直线职能式的，项目经理去协调一个人，要跨过所长、分院院长，他没有这个权利。在判断设计院管理模式到底是弱矩阵还是强矩阵时，往往就是从项目经理的实际权限上判断，原则上不会出现完全的项目制，也不会出现完全的职能式，可能职责都到位，只是权力不到位。
还有一种是单体企业管理模式。一个单体的院扩展业务之后，总部或者整个企业的管理模式还是单体设计院的模式，不是集团化的模式。比较典型的是中建XX院，它有设计、总包、地产，对总部那几个部门来说，他们只懂设计，所以总包、地产的事都不管，他只管他懂的事，不懂的就不管。
设计院管理体系典型的特点就是业务制度以三体系为主，除了三体系以外，设计院往往没有项目管理手册，也没有制度化的手册，这是大部分设计院的现状。
▌3.体系建设典型问题
当前设计院勘察设计项目有很多管理问题，这里主要讲两点：
一是弱矩阵的管理模式对当前内外部环境的适应性在降低。行业发展这么多年，人才和产能都是充足的，这种情况下常规的项目大家都能干，所以业主在选设计院的时候，技术方面一般不担心，在不比拼技术的情况下设计院比拼什么呢？比拼的是服务，是对客户需求的反应速度，重点在于进度是否赶得上。这种情况就要求项目部能够灵活快速地反应。在以前弱矩阵式的项目管理模式下，项目经理权限很小，满足不了实际的市场需要，所以未来设计院会大量的去做项目制和项目管理体系建设。
二是项目盈利情况不清晰。项目做到最后费了九牛二虎之力把盈利算出来，结果发现干得好不知道奖励谁，干得不好也不知道该惩罚谁。这种情况下，从权限的角度讲，实际上分所所长才是一个大项目经理，这些叫做项目经理的人实际上是他的助手。所以要适应外部市场环境，需要走项目制，我们叫它强矩阵或者项目经理责任制都可以。在当前弱矩阵的情况下，项目的效率、盈亏是找不到责任人的，所以设计院必须改变弱矩阵模式。
▌4.项目特点及对体系建设的要求
勘察设计项目的第一个特点是项目生命周期特点非常明显。在设计项目里，围绕生命周期进度这条线之外的内容非常少，它不像施工有九大管理方面，除了进度，还有人员、物资、质量、安全非常多的方面，在设计里基本上进度这条线可能占了60%-70%的权重。在这样的特点之下，设计项目的体系建设主要按照项目过程展开，就是把每一个过程、每一个环节管好，设计项目的管理体系也是按这种思路去做、按项目管理进程梳理。
第二个特点是技术要求高。在质量控制或者说技术管理上，设计院一般直接沿用企业的三体系，除非过去的三体系不达标。
第三个特点是项目要素投入单一，主要是人力。人力资源成本占到50-60%是比较常见的，尤其在一二线城市，项目的直接成本占比较低。在体系建设中，首先要把所有的成本分摊到人力上去，其次因为直接成本占比较低，所以在具体做的时候必须做得很细，不然进行分摊以后，一点误差就会产生较大的偏差。
▌1.项目管理概述
项目是业务的基本单元，项目管理涉及企业的方方面面。在整个项目管理里面，从微观来看，有体系、有激励机制、有人才队伍建设，从中观来看，有组织架构、机构设置、项目管理模式，从宏观来看，还有战略选择、业务布局、技术水平、数字化应用。
▌2.项目管理五大影响因素
第一是战略方面。设计院的业务本来就很多，如果在业务方面选择多个行业，全价值链、全国化布局、甚至国际化，那管理难度是非常大的，组织设计很难，人力资源匹配也很难，业务布局会直接影响项目的整体难度。
第二是组织结构/项目管理模式，直接影响项目管理的整体水平。组织结构是什么呢？譬如说我之前做过培训的一家设计院，他们总共500多人，其中一个分院有200多人，另外5、6个分院加一起才300多人，这种设计院的项目管理模式如果本身是弱矩阵的，又在传统业务领域，那项目管理水平整体上不会太高。
第三是体系。标准体系和项目经历直接影响项目的效率和风险。
第四是技术。技术水平直接影响设计院的履约水平，数字化水平可能会影响设计院的市场竞争力。
第五是人才。项目经理和专业技术人才直接影响项目的管理能力和质量。这里需要强调一下项目经理，很多设计院想改成项目经理责任制，但是在做这个选择的时候有很多的犹豫，其中一个原因是设计院发现他的项目经理能力不够！这其实是一个伪命题。为什么呢？因为不管现在的模式是哪个模式，现在这些项目不也有人（副院长、专业所长）在管吗，改了之后，不要把眼光局限在现有的项目经理队伍，把眼光放大到全部的人力资源，你会发现原来那些管项目的副院长，不就是大项目经理吗，给他一个更高的头衔比如项目总监就行了，还是这些人，但是换个身份，改变管理关系。
▌3.项目管理体系建设步骤
设计项目体系建设步骤分为9步，第1、2步涉及组织，第3到第7步涉及管理的具体内容，第8步是把整个体系建起来，第9步是对体系进行管理。具体来看中间的第3到第7步，首先是关键事项的梳理，就是沿着价值链去做；接下来是项目管理内容的界定，看哪几件事定一个制度，一个制度可以包括哪些事；第5步是权责的设计；第6步是项目管理跨条线跨层级的接口设计；第7步是一些优化设计。
（1）项目管理模式选择
第1步是选择合适的项目管理模式，正常来说，如果还要沿用过去的弱矩阵或者职能式的模式去做的话，这个项目管理体系就没有必要做，只是把过去的习惯梳理一下没多大意义，要做体系建设，或者说要去重新梳理，一定是往项目制或者强矩阵这个方向去转。
要是放在组织层面看，设几个所、设综合所还是专业所，这是比较关键的。到底是专业所比较好，还是综合所比较好？谈一下我个人的观点。如果说市场需要快速的反应，业务又是传统的，毫无疑问综合所比较好。专业所可以理解为所有的专业是一个大院，而综合所就是分散的许多单位变成M制的事业部模式，只是每一个事业部都是同质化的，或者说有一部分是同质化的，在需要快速反应的常规市场里，以M制的事业部模式运行，每一个事业部都是一个独立的单元，这样效率更高。
真正要做体系建设，往往要往项目制的方向去转，项目制就是把基本的关系变成水平的，如果关系是垂直的、指向上级，人员会着重跟上级领导搞好关系，如果是水平的管理关系或者权利关系，就是指向市场的、指向客户的，比较适应未来的市场竞争模式。基本上体系建设的趋势还是往强矩阵转，但是很多时候强矩阵、弱矩阵也容易混淆，那目前怎么做区分？项目经理的权限更大的情况下我们叫强矩阵，以项目管理为中心，以专业部署为基础，这里面包括人才的建设、技术的把关、以及项目经理责任制。
表1 项目管理模式对比
表1呈现的是不同的管理模式，职能式、矩阵式、项目制，如果细分的话可以分成18类，但是没必要，原则上不会出现严格的职能式，也不会出现严格的项目制，严格的项目制容易失控，职能式又效率太低，通常都是强矩阵、弱矩阵、平衡矩阵这么几种。平衡矩阵，类似于一个硬币抛上去，结果是比较难把握的，要么把权限多给项目经理一部分，要么把权限多给所和科室一部分。如果说专业所具有业务管理权，那么往往是弱矩阵形式的，如果说项目经理本身对项目有管理权和分配权，尤其是分配权，那么可以理解为它是一个项目制的强矩阵模式。
由于设计项目全生命周期的特点比较明显，所以管理体系建设可以按照营销、策划、实施、收尾这样的条线进行梳理，此外加上两项，控制风险和提升效益，设计比施工的要素要简单很多。
（2）项目权责体系的设计
这里重点说一下：如果改成项目经理责任制，这种情况下怎么从分院的层面把项目管好？基本上分为三条线，第一是组织生产，不管是项目总监还是项目经理，要保证生产过程是顺畅的；第二是质量保障，所里面管两个部分，一个是管职能，另一个就是管技术质量；第三是提升效益，这部分主要是包括采购在内的一些机制。
设计项目存在大量的接口，譬如说在采购里面有需求计划和后面的采购合同，如果我们能把所有的东西结合到一起去综合考虑的话，可以把流程大量地优化，过去可能每一个环节都要管，现在只管其中一两个环节就可以了。具体的一些优化和施工一样，会具体到某个环节、某个表单、整个链条、整个制度、多制度的优化。
（3）项目管理的重点和难点
第一个是调整管控思路。既然要改管控思路，那项目和分院之间的关系要改，分院和公司之间的权限也要改。
过去是一种不太放心的事情都管起来的思路，就像某个设计院主管市场的一个运营管理中心，负责人每天要点500个流程，这要怎么审核？后来管理思路变成被动式的服务，就是原则上放权给下面分公司自己负责，要是搞不定才提到公司层面来。但这种思路，往往企业也是不放心的，有些分院胆子很大，授权了就先自己做，出了事再说，不往上报的情况很常见。所以，这里往往会有一个结合，真正的重大事项还是主动去管，常规事项就放权给下边，尤其是涉及到一些效率的问题和能够管到位的时候。这里有三个方面是要慎重考虑的，一个是合同的管理，一个是采购的管理，一个是资金支付，管理内容不同，方式不一样。
第二个是适用性。刚刚提到，大的分院/所室二百多人，小的只有三四十个人，一套体系怎么用下去？其次，项目类型这么多，项目体量差异又大，不同项目怎么去运作？同时，一个部门今年这个水平，三年后另外一个水平，怎么去用？
设计院做项目管理体系，不可能说把业务分成18类，每一类做成一个手册，这样自己也绕晕了。所以，怎样用一套体系去适应所有的部门很关键。最后分类下来会发现，为了提升适应性，所有最后处理的手段都改成了权限，就是说按照项目的分级、项目的大小、项目的成熟度，来决定授权、不授权、或授多大权。如果手册里涉及25个事项，那超过1000万的大项目这些都管，50万的项目就没必要全都管了，可能管好5个重要事项就行了，其他20项就全部授权给项目。
第三个是管理闭环。以一个老的综合大院为例，他本身对技术还比较重视，大项目来了先评审，但是做方案设计的时候评审的东西都忘了，方案设计还是按照过去的经验，方案做出来之后也不会再去对照一下和当初的评审策划有没有冲突，或者说有没有一些重大的问题，到施工图阶段又把前面的忘掉了，所以这里面是没有形成闭环的。形成管理的闭环很关键，你前期投入了资源，定下了这些重大的方案，那么后面就要真正去执行。这里说的“闭环”，包括项目管理全过程的一个闭环，譬如说投标阶段的策划，一直到最后的分包核算总结，各个环节可以完整串起来，在每一个阶段、每一个管理模块都是。
第四个是关注效益和风险。整个体系建设出来之后，还需要做什么？关注两个，一个是风险，一个是效益。常见的风险就是项目分包、异常管理、保密管理；效益一方面要把收入和成本核算清楚，就是收付的管理、预算和资金分配的管理、核算管理，另一方面是做好考核，人工时是考核的一个基础。
（4）项目核算管理办法
核算管理办法是目前在设计院里很难做的东西，90%甚至更高比例的设计院不具备内部核算的技术，人工时大部分时候没有好好填，即使真正填，可能也不准，即使是大概准了也不敢直接去用，往往只是有限的应用。
项目最后的核算，是要把所有的成本全部分摊到人工上去。在人工时的核算里面需要有两个东西，第一是具体项目的人工时，通过填报、统计做出来；第二是人工时的单价标准，这个标准要靠数据的积累。如果这个核算能做出来，原则上在预算阶段就可以基于一些经验，确定项目里面各种费用的比例。以某院为例，公司20%，分院51%，项目部29%，项目部的29%包括设计人员的奖金、生产费用、出图的一些费用、以及一些其他费用；分院的51%包括水电、租金、基本工资等等。只要核算能算清楚，预算也可以做，那么就可以做过程的管理，过程管理的核心是什么呢？其实不是控制差旅费，而是控制人工时投入。
成本管理做扎实，收入确认就有了基础。收入确认是什么意思？以准备上市的一家设计院为例，他要把过去的收付实现制改为权责发生制，在权责制的情况下，需要把收入这部分确认好，不能按开票来确认收入，要按有效的完成工程量来确认，这就需要靠工时来核定，如果没有工时的管理，那就只能拍脑袋了。
成本管理做扎实了，在报价的时候一个项目是盈亏多少、毛利润多少，基本上能大概算出来。这些在具体的项目管理上是非常有用的，也就是说这个项目可以做到价本分离了。比如说项目总监拿到一个项目之后，这个项目最后盈利很好，到底是项目总监这个项目签的比较好，还是项目管理的比较好，这都能说的清楚。如果没有核算的话，上面提到的这些东西（报价、预算、收入确认等等）都不允许。所以项目核算是设计院未来做项目责任制的时候必须要做的一个工作，必须把这些事给弄清楚。要“弄清楚”，第一个就是要具备条件，需要设计院本身有人工时系统，有工时定额和单价标准，在这种情况下就可以按下图的方式做核算管理。
如果说什么都没有，那就要按这张图的方式来做：
最后再来谈一下项目管理体系建设需要的一些管理配套和设计行业未来的趋势。
▌1.管理配套
项目管理体系不是孤立的，跟整个运营体系下制度化管理的基础和氛围紧密联系，涉及到企业管理的方方面面。
体系要去落地的话，需要一些配套，如果项目组织模式改变的话，整个公司的组织可能也要调整。即使大的组织架构不动，但是肯定要调整组织权责，尤其涉及到一些授权。另外，要做好不同体系之间的融合，这里重点强调3个方面的配套。
（1）总承包设计管理
工程总承包里设计怎么管，这里面涉及到三个方面：
第一个是宏观的理念和模式。理念上，无论是设计院做总包还是施工企业做总包，都需要有一个理念上的转变，要把工程总承包看成一个全新的业务，不能把它看成施工加设计或者设计加施工。以全新的角度看待总承包设计，那么后面资源管理、体系设计、激励各方面都要做大量的调整，建立起良好的管理基础。模式上，设计这一块必须采用项目制。很多设计院做总包的时候还是采取传统的职能式、弱矩阵式的设计管理模式，他去协调项目经理，项目经理虽然很想配合，但配合不动，为什么呢？因为那些人他指挥起来很吃力。所以如果说要把总包做好的话，原则上必须要采取项目制。另外，过去的项目都是单一的项目，修路就修路，架桥就架桥，而现在综合性的项目很多，像片区开发、城市更新等。譬如中交某设计院在深圳的一个项目，中交是整个工程的总承包方，该设计院做设计总包，据说有内部单位二十多家和外部单位四十多家共六十多家单位做整个的设计，这么多单位，怎么去组织生产？因此这种综合性的项目必须是项目制的，否则你会发现面对三四十个项目经理，即使你跟他们说清楚了，他们回去之后还要做大量的协调。所以未来项目经理责任制一定是趋势，既是市场的要求、模式转型的要求，也是复杂项目必须要走的路。第二个体系和机制，这里就不详细说了。第三个是资源和能力。设计技术队伍、设计管理队伍、深化设计、设计融合这些内容就不细说了。
（2）人工时系统
项目制后面落地，如果全靠人工去做是做不到的，尤其是核算这一部分，所以一定要把信息系统做出来。信息化系统做出来之后，同时要上线人工时系统。项目经理责任制需要有考核，要考核就一定要把成本算清楚，人工时系统是必要的基础（当然不走人工时，走别的方式也可以，但是各种方式比较下来，会发现人工时基本上是必选项）。人工时系统应该怎么去设计？人工时的预算、工时填报、统计核算、结果运用，这些是在项目里的一些具体应用。
（3）人力配套
涉及到人的方面，如果说要改成项目制的话，项目经理队伍必须要建起来，这里就涉及到通道建设、薪酬、绩效。通道这一部分就是常规的要求。配套的薪酬和绩效考核，我们这里也不再细说。
讲一个案例以供借鉴，某设计院把项目经理分成了三个角色，项目总监、项目经理和项目设计总负责人。设总主要管技术、方案，虽然说有质量体系，但是项目内部要有人负责质量技术；项目经理负责一些生产组织方面的协调沟通、会议组织、进度管理这些事务；项目总监就是拿项目、管项目。当然这种做法是应用在大项目上，就是说1000万的项目可以这么干，但如果是100万、50万的项目，那项目经理或项目设总一个人就行了，如果项目规模再小，那就三合一。分工不一样，考核的要素就不一样，譬如说项目总监要对利润和回款负责，项目经理对进度、回款、成本负责，设总对技术质量负责。
设计院采取项目制会带来额外的好处，第一个就是加大了人才培养的空间，大家没必要都往行政通道上挤，你会发现项目总监的收入是有可能超过分院院长、公司董事长的，担的责任也不多，把项目干好就行，还有一个完整的通道；第二个是营销的触角变得更多，做项目、管项目的人可以直接去做营销。过去设计院里是两级营销，就是总部和分院去做，现在项目总监也能去做营销。
▌2.未来趋势
（1）市场需求
在传统的业务之外，我个人认为设计行业有以下几个趋势：
一是综合型和跨领域。像旧城改造、片区开发这样的综合性项目，往往是工程内部的综合，把路、房子、环境、园林景观综合在一起；而跨领域是跨到工程之外，把其他领域的东西包含进来，比如说智慧化。综合型项目是目前已经普遍存在的，跨领域项目我想未来两三年可能就比较明显了，当前跨领域还主要停留在概念上。
二是一体化/全过程。刚刚说的综合型、跨领域是从横向上说，从纵向上看就是全生命周期，投资、建设、运营全过程，设计院依然可以在这里发挥作用。
三是数字化和智能化，这里不多说了。
四是品质和科技应用。品质有必要强调一下，尤其是房屋建筑领域，现在对品质的要求越来越高。方案设计这一部分，国内目前在方案创意上大概是世界准一流水平，目前国内标志性项目的创意和方案往往是国外做的，或者是国内国外合作的。我估计五年以后，这个情况可能就会改变，如果真的成为一流，未来一些大型工建可能就能自己做设计创意。
（2）设计与施工企业未来竞争格局
设计院和施工单位，未来这两者的竞争格局会是什么样子？他们未来的业务定位是什么样子？我个人认为，大概的定位是这样，设计院做前端、上层，施工企业做后端、下层，重叠的部分就是设计院做上层、工程企业做下层，不重叠的部分就是分别做前后端。前期的这些政府智囊性的一些东西，比如项目的策划、方案的设计，这些一定是设计院来做；后端的施工建设，一定是施工单位来做。那么上下就是在建设阶段，设计院应该是做咨询或者做监理，具体的活由下面施工单位去做。
（3）业务方向
在业务方向上，大型设计院在房建和土木两块应该是比较相似的。房建领域的大型设计院应该是，做方案设计、全过程咨询、施工图设计都会存在，做工程总承包的应该是小比例。土木领域应该有两个主流，一个是全过程咨询，一个是规划设计及方案设计。土木领域不像建筑设计，专门做施工图的应该不多。工业领域就不多说了，就是大型设计院加工程公司。
中小型设计院的市场在哪里？我个人认为中型设计院主要是省级院，他未来的定位是什么呢？第一，他的业务会和大型设计院有一定的错位，类似于省级建工和中建之间有一定的错位。像综合性的大项目，往往大型的部级设计院去做，中型设计院主要服务中型项目。第二，中型设计院可能会变成大型设计院的一个专业分包单位，应该不会完全变成施工单位的专业分包单位。中小型设计院的未来，首先它有独立的客户、独立的业务，其次可能会给同行业大型设计院去做分包。
（4）竞争趋势
传统业务拼的是速度、拼的是反应、拼的是性价比。
在新的需求上，目前的设计院（包括部级院）往往难以真正发挥政府智囊的作用。在新需求上考察的是能力，只要能做出来，价格可以报得很高。在方案设计方面，强如北京院这种国内一流水平的设计院，他们在给政府报方案设计费用的时候，还是按造价的一定比例去提取。但是国外的顶尖设计事务所，就是按价值取费，不是按工作量来取费。
另外，在全过程咨询方面，国外真正做到全过程咨询的能有7-14%的比例，国内却只能做到2-3%的比例，这里的差距就是因为目前国内建筑师只做了设计，后面都不管，国外因为是建筑师负责制，建筑师要全过程跟踪。如果说设计院真正具备了全过程咨询的能力，咨询的收费是可以往上提的。
（5）管理趋势
管理上，跨部门协作是未来必须要提升的，尤其是大型设计院。大型设计院本身规模大、部门多，跨部门协作的问题必须解决。此外，还有定量核算、数字化等，这个不再细说了。
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文字整理丨邓世杰、韩丰
排版编辑丨付寒梅
审核丨李玲
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