高阶产品经理如何制定产品财务计划？
你已经了解了一些财务报表《高阶产品经理必备财务基础知识：利润表、资产负责表、现金流量表》，现在我们讲解一些财务计划。产品经理在其职业生涯的某一时刻，需要执行下列一些事务：
1.为产品投资创建商业案例。
2.组合预测。
3.测试计划假设（敏感性分析）。
4.派生产品成本模型。
5.建立定价模型。
6.准备产品预算。
所有这些规划活动对产品业务的建立都十分重要，因为其结果是可以追踪并与这些计划做对比。我会对每一部分进行简述，如想了解更多细节，请往下看：
1、为产品投资创建商业案例商业案例
是产品经理用来论证新产品投资、产品改进投资，甚至是市场投资的基本文件。它意味着产品经理在向高层管理（通常是产品组合审查委员会）索要资金，要证明能获得积极的收益。可能公司中还有其他产品经理在为获得投资而竞争，因此一份现实可信的商业案例通常更能赢得管理层的支持。产品经理应当尽可能建立最好、最完善的商业案例，这样可以为其在管理层和一起工作的跨职能团队中赢得公信力，同时显得更有商业头脑。
2、组合预测
预测是基于对未来假设的一种估量。产品经理要负责预测市场、销售量、需求及生产。所有这些预测都是基于许多变量，最终与产品战略相关。预测是根据跨职能产品团队成员的假设来制定的。他们的目标是决定市场情况的“未来状态”，最终转化为对单位批量的预测。
还有一些预测是关于产品能够占据的市场份额的。对市场份额的假设，建立在对行业和竞争对手的调研及以需求为基础的市场细分模型之上。例如，对销量的预测要与销售部门一同进行，因为销售部门需要负责实现这些销量，当然也需要对销售的产品进行适当的补充。
对有形产品的需求也要进行一定的预测，以便工厂制订生产计划。另外，预测还应与市场部门的工作相联系，因为营销活动需要在适当的时机展开，以增加客户对产品的兴趣，促进销售。如果销量预测得太低，则产品会脱销，客户会转向别处；如果销量达不到预期，则库存会过大，浪费公司资金。
3、使用敏感性分析法测试计划
假设当你开始考虑投资计划、预算预测和商业案例时，不用多长时间就会问：“如果……怎么办？”如果6个月后材料成本上升怎么办？如果将价格提升10%会怎样？最终，作为产品经理，你需要建立不同的假设，然后看到底会发生什么。测试假设的意思就是你改变一个变量（单位批量、产品成本要素或单价），评估其对产品未来利润的影响。在一个可变假设中，改变公式中一个变量，看其对未来产品利润影响的“敏感性”，这一过程就叫作敏感性分析。
在进行敏感性分析时，不应一次改变多个变量。你改变一个变量，看其对毛利和净收益的总体影响。如果你认为在正常市场情况下，单位批量是1000，单价是250美元，收入是250000美元，如果单位批量下降20%，而价格不变呢？那收入就是200000美元。这样是否能维持业务正常运营，产品是否能获得预期利润和市场份额？
4、派生产品成本模型
正如之前提到的，所有有形产品的成本是与其生产相关的。制造或购买产品，之后进行销售的企业在计算毛利时，都要把销货成本从总收入中扣除。这一理论适用于从事制造、批发或零售的企业，也适用于购买或销售货物以获得最终盈利的企业，但此理论不适用于提供无形服务的公司。
产品经理应当对计划和管理产品的成本模型有所了解。下面我们要讨论三个模型，包括标准成本、目标成本、作业成本。
标准成本是以公司的直接材料成本、直接劳动力和管理费为基础的。在进行计划和预算时，许多公司并不为产品的材料、劳动力和管理费成本分配具体的资金。他们会以已知信息或已生产产品（特别是与成本相关的库存）为基础，建立一个标准成本。产品经理可以将标准成本看作“用于计划的成本”。通常情况下，标准成本是在第一个财年的最初设立的，接着在生产产品过程中，当新成本出现时，这些实际成本会与标准成本做比较。如果实际成本与标准成本存在差异，那应分析其对数量、材料成本和管理费用造成的影响。在产品整个生命周期中，产品经理会想方设法削减成本，同时依靠相关参考数据进行成本分析。
目标成本是将提出的产品成本具体化的一种方式，以便算出毛利率或产品利润。目标成本的程序开始于产品定义，明确包含产品职能、性能和质量。将成本与产品定义结合在一起的潜在设想是，考虑产品开发所服务的细分市场和目标客户。如果产品经理将毛利率定为75%，而产品市场售价为100美元，则目标成本不能超过25美元。
作业成本是根据工厂设备和机器的实际使用情况，将日常管理费用分配到每个产品上的计算方法。举例说明：一个产品线上有两个产品，产品A和产品B。订购产品A的客户不多，而且生产产品A需要额外的工程设计、检测和许多机械装配；订购产品B的客户很多，而且生产流水线长，不会被装配等活动打断。如果使用标准成本法，很可能会根据使用机器的时长来分配日常管理费，这就意味着产品A分配到的费用小于产品B，因为A使用机器的时间短，而B使用的时间长。作业成本不只考虑机器使用时长，还会考虑其他成本，如工程设计、检测和装配。因此，如果用作业成本法计算，产品A的日常管理费用要高些；产品B的日常管理费用则会减少，因为它没有额外的其他成本。在一些公司中，作业成本法并不容易计算及追踪，但如果在公司财务系统中这些成本识别机制可用的话，也可选择计算作业成本。在真正寻求成本降低方法、工艺改进方案时，作业成本可以作为一项十分有益的方法。
5、建立定价模型
在一个精心设计的市场组合中，每个产品都需要定价。定价模型比比皆是，最合适的定价模型是以价值为基础的方式。有些公司使用的是成本加成定价法，我不提倡使用这种方法。定价是艺术与科学的结合，定价要以对客户需求和竞争压力的充分调研及理解为基础。这些基础决定了产品的最终市场定位。定价还需以产品的战略目标为基准。产品以低价进入市场，可以为公司“购买”市场份额。如果产品在奢侈品市场销售，那一般按溢价来定价。一些公司为了短期收入或利润定价，而一些则为了尽可能多地出售商品。
战略定价通常需要来自财务专家的帮助，以处理一些错综复杂的问题。在执行战略产品计划时，要基于产品销售量、售价、销售条件和客户类型进行一定评估。尽管价格列表会反映产品价值主张，但实际定价表现，如特殊报价、为具体订购量提供的折扣等，可能会影响平均价格。这些定价细节需要在未来的定价战略中进行考虑。产品经理（及财务专家或定价专家）在计划定价时，应将财务计划考虑在内，并思考如何实现期望的产品财务绩效。你的产品收入预测需依赖于定价模式的，毛利的计算最终以销售的单位产品为基础。因此，价格是产品利润公式的关键。
6、准备产品预算
产品经理需要为产品创建预算。为产品业务设立预算，以完成短期目标。一般来说，预算涉及下一个财务年度或日历年度，它们是连接产品短期业务和产品战略的支出路线图。因此，预算可以用来进行短期计划、协调职能活动、与管理层及其他团队成员进行沟通和跟踪进展等。例如，职能支持计划会包含支出估计。当所有职能部门的支出估计，都累计到产品或产品线预算之中以后，高层管理人员可以对其进行仔细评估，确保公司能负担得起开支计划。产品预算不仅要与产品战略相关，还要与CFO使用的现金流量有关，以保证公司有足够的资金进行运营。
你在10月提交预算，之后被退回，收到指令需要对其进行削减。出现这种情况通常是因为公司认为无法负担预算，或者它不能为公司带来足够的净收入。预算是一个很有力的沟通工具，因为它将资金作为语言，向高层管理者及其他利益相关者描述产品团队的行动计划。它还提供了一个媒介，使高层管理者能向产品团队进行反馈。利润表中的预算栏还为追踪产品实际财务进度、解释实际支出与商定预算之间的差别提供了参考点。
管理业务
到目前为止，我们已经讨论了基本财务报表及财务是如何应用于产品规划活动的。接下来，我们主要关注产品经理和其团队如何在产品进入市场后，在“实现计划阶段”运用财务知识。通常有两大类可以讨论：第一，产品经理必须确保产品实现其预算中陈述的业务目标，或将产品业绩与原始商业案例进行对比；第二，产品经理需确定产品处于生命周期曲线的哪个阶段。
确保产品实现其财务目标
如果产品经理对财务报表和财务预算（计划）已经有了一定了解，那他应当可以理解并解释如何将实际成果与既定规划进行比较。从这样的分析中，可以获得巨大的洞察。差异分析是分析产品绩效和业务的重要方式。差异分析着眼于财务计划或预算，并把这些计划与产品利润表中的实际结果进行比较。产品经理可以从差异信息着手，通常在财务专家的帮助下，分析实际发生了什么，原因是什么，需要采取何种补救措施。这类产品级别的财务分析的关键是决定单位批量、成本和产品利润之间的关系。产品利润表中的每个条目都是为了解产品绩效提供了一项洞察。所有差异，无论是正是负，都应被解释。每个解释都应具有相应的行动计划来弥补不足。
为了以有序的方式正确评估产品的财务业绩，要提问并回答以下三个常见问题。
差异是什么？
发生了什么？
补救（或进一步开发利用）这一情况的行动计划是什么？
这些疑问能协助跨职能产品团队发现问题，而对这些问题进行解决可以最终提高产品和服务的市场绩效和利润率。
截至20XX年12月31日产品ABC年度利润表（单位：美元）
产品损益差异分析
财务比率
除差异分析外，还有其他财务分析方法可以发现财务报表条目之间的关系。如果你花些时间来评估各结果，就会发现财务报表各条目之间有许多联系，这些联系是十分有用的。这些联系一般表述为比率（除法公式），能够提供直观清晰的反映业务的财务健康状况，还能反映公司的财务情况，以及业务效率和市场活动。比率也可以分离到产品、产品线或产品组合水平。在比较同一产品不同时期的成果，比较同一产品组合中两个不同产品，甚至将竞争对手产品的财务绩效与本公司产品比较时，这些比率都是十分有用的。有些比率甚至在某一特定行业内都是很常见的。
对产品经理来说，最重要的两个盈利能力比率是：毛利率和净利润率。这两个比率可以通过下面的公式算出
毛利/总收入＝毛利率
净利润/总收入＝净利润率
产品经理可能感兴趣的另一个盈利能力比率是投资回报率（ROI）。当进行投资时，ROI的计算通常可以应用于多种目的。“我将会（或已经）从投资中获得多少回报？”ROI可以计算商业案例中论证的市场投资或产品投资。产品的ROI作为一项盈利能力比率着眼于产品的整个投资，及投资带来的实际收益。强烈建议产品经理在使用ROI时需要非常小心，因为将投资带来的收益从总收益中分离出来是十分困难的。因此，它可能会被滥用，从而夸大结果，导致过分乐观的预测。在考虑这些测量方式时，一定要与财务团队紧密协作。
在进行财务分析时，还有另一种比率，叫作活动比率。其中一项活动比率可以衡量发货多长时间后能获得付款，这项比率叫作“应收账款回收天数”，会影响整个公司的现金流。产品经理可能会对这项比率感兴趣，因为它能帮助预测未来产品投资的远景。如果你知道多数顾客在发货90天内付款，那关于未来现金流量和现金流量贴现的假设，应当遵循公司典型的支付方式。
对产品经理而言，另一个重要的活动比率是存货周转率。这一比率用来测量因为持续销售，库存进行了多少次刷新。存货周转率越高越好，因为这意味着业务活动水平较高。这一比率测量的是产品周转的速度有多快。库存周转速度取决于产品所在的行业，及产品的“陈旧”速度及“淘汰”速度。存货周转率的计算方法为
存货周转率＝销货成本/平均库存
计算平均库存一个常用的方法是，在一个给定的评估时期内，平均库存的剧烈变化。要使用这一方法，你可以将不同时期的库存数据加起来，除以相加数量，这样得出的就是一个粗略的平均库存量。
最后，我认为还有一项比率十分有用，它测量的是各项成本或费用占总收入的比率。例如，了解市场或研发部门费用占总收入的比率，可以帮助了解公司在这些领域的投资是否充足，或是否过多。它还是与竞争对手进行比较的一个好方法。
关于比率的最后几句话
了解比率是一回事，知道如何使用它们才是关键。单独的比率数据是说明不了什么的。这些比率需要在一定背景中，与行业或公司的平均值一同使用，这样就能衡量自己公司在类似业务中的相对位置。它们还能显示你公司在一段时间内的发展趋势。例如，它们可以显示产品盈利能力的季节性变化。如果产品在几个季度内盈利都是增加的，但突然开始下降，那你就知道产品面临着一些挑战。然而，如果你发现这是一场广泛的经济衰退，且行业中的其他公司也面临着相同的利润压力，那你的结论及采取的措施应该有所不同。
关于比率的最后一点建议：当在产品的整个生命周期对其进行管理时，你会发现产品绩效的指数可能需要进行轻微调整。产品绩效指数的调整需要与营销组合（产品、价格、促销、渠道）相适应，可能上调也可能下调，取决于业务目标。财务报表和比率可以很快告诉你这些调整是否有效，使你在产品生命周期的演进中，做进一步调整。
成熟度评估：将产品放在生命周期曲线上
产品经理使用财务数据的一个方法是将数据组织起来，以讲述产品的历史。一个新产品的生命开始于概念阶段，之后公司对其进行投资。产品上市之后，公司希望能获得盈利，为公司的财务健康做出贡献。产品组合中可能有许多种产品，每种产品的绩效都应进行跟踪，并与商业案例中的原始目标进行对比。
财务数据，尤其是总收入、毛利甚至是现金流量（产品水平的现金流量是很难跟踪的），可以讲述产品的历史。如果产品已存在很长一段时间，那它的历史可能不只几个月、几个季度，而可以追溯到好多年之前。通过图表或电子表格追踪产品绩效，将多年的数据绘制成图，你可以创建描述产品生命周期的曲线。当产品经理分析产品绩效时，这些图表是十分有力的工具。它还是与产品团队或管理层沟通结果的一种重要方式。你得到的曲线可能并不是营销课本中讲述的“S”曲线，但它能真实展现产品绩效是如何被市场投资影响的，是如何应对来自竞争对手或经济的压力的。
如果产品经理进行良好的记录，那他们就能够对购买产品的客户、竞争活动、与产品绩效相关的财务和运营，进行持续有效的分析，解释发生的事件及原因。这是十分重要的，因为产品经理需要对产品未来投资进行计算，使产品在其发展战略背景下，与生命周期状态进行匹配，同时匹配整个产品组合不断演进的投资档案。你能想象没有这些最基本的财务数据要如何管理产品吗？这几乎是不可能的任务。
在图中追踪产品生命周期
使用计分卡和其他评估工具 一些衡量产品绩效的评估方法，你和你的管理层可能需要按月进行追踪，其中有些是财务方面的，有些不是。这种月度的计分卡或指示表可以帮助你了解，所有数字及其他业务指标如何共同组合成一幅业务图解。无论是一个单一产品还是整个产品组合，都应确保从整体的角度进行评估，而不是只关注财务方面。
建议产品经理通过以下几种方式提升财务技能
1.如果你从未得到过任何正式的财务培训，你可以参加会计101班或财务101班。这些课程会使你掌握财务领域的基本工具。我不推荐那种为期一两天的“非财务经理的财务教程”之类的课程。
2.与你团队的财务代表或公司财务部门人员一起，学习公司中产品财务报表的模式及结构。了解这些报表的制作频率，保证掌握自己产品的最新财务数据。
3.邀请财务经理参加你的产品团队会议，请他讲解公司使用的财务工具，以便你们使用同样的财务语言。
4.与团队中的财务代表一起分析产品利润表中的差异。了解分析这些差异的步骤，询问“发生了什么事”，这会使你更好地进行调查研究，或者与财务团队一起揭示产生这些差异的原因。
5.在年度预算及策划过程中与管理层合作，帮助定义（至少解释）在建立产品预算中用到的假设。
6.识别最适合产品的度量指标，如本章中提到的，使用毛利率、费用收入比、库存周转率或其他你公司使用的财务分析工具。将这些指标作为产品报告或数据显示方案中的一部分。
7.每月在跨职能团队甚至更大范围内召开会议，一同“浏览”产品数据，让每个人都了解产品业务的实时动态。解释产品的积极贡献，同时也说明挑战，即那些用数
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