只要四步，教你打造员工个人发展计划（IDP）

IDP（Individual Development Plan，个人发展计划）作为企业重要的学习发展活动，立足于发展对象的岗位胜任标准和个人发展意图，在接受现有能力表现评价的前提下，结合导师的指引形成阶段性的个人学习组合计划，通过行动实践和导师反馈促成能力持续有效地提升。本文作者多年从事此项活动，有着丰富的现实资料和项目经验。本文依据行业研究成果和项目经验从关键要素和流程设计两方面进行了阐释，具有很强的操作性。同时，提出了IDP的成功推进也倚赖于领导的身体力行、组织的文化氛围、充足的导师库和完备的激励机制等课题，有待将来持续深入研讨。

作者丨聂方园，管理培训部高级副经理

来源丨东航研发中心领导力发展中心

当提到员工需要能力提升时，多数人会想到“培训”这一解决方式，同时在企业内部往往对培训形式的理解局限于“面授培训”或“线上课程”。那么这些培训形式是否可以有效地提升能力呢？

美国领导力权威机构——创新领导中心早在20世纪80年代做过相关研究，接受调研的成功管理者表示：自身的成长很大部分归功于有挑战的工作经历，另外一部分归功于身边有影响力的人，尤其是上级领导。这一研究成果极大地质疑了传统的能力提升模式，并且引发了企业在人才培养实践方面的巨大变化。Individual Development Plan（个人发展计划，下文简称为“IDP”）在这种背景下应运而生，并逐渐被企业接受为重要的学习发展活动。

虽然IDP的操作需要结合企业的实际情形，没有统一的标准和表格，但从目标来看可以达到高度一致。

IDP立足于发展对象的岗位胜任标准和个人发展意图，在接受现有能力表现评价的前提下，结合导师的指引形成阶段性的个人学习组合计划，通过行动实践和导师反馈促成能力持续有效地提升。

与其他学习发展活动不同的是，IDP涉及到明确的目标、有限的时间、多方的融入，是一种高投入高频度的学习发展活动，需要做专业的流程设计并协调多方资源参与；同时，鉴于发展对象能力分布有所不同，个性化学习计划和针对性的辅导必不可缺，因此真正意义上实现了人才的差异化培养。

所以，企业内的IDP实施往往聚焦于高潜人才、核心骨干等人群，而这些人群具备价值重要、期待发展的共性特征。

那么IDP该如何设计并系统推进，以达成发展对象的能力提升呢？本人自2015年在后备人才项目中初次尝试IDP活动，经历四年的实践和沉淀，积累了丰富的一手资料和项目经验。本文将依据行业研究成果和项目经验从关键要素和流程设计两方面展开阐释。

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IDP的关键成功因素

但凡需要多个群体配合的学习活动，都要充分考虑群体的角色和任务构成，IDP也不例外。同时，IDP以发展对象的能力提升为目标，具有未来性和实践性的特点。因此，剖析活动参与者构成、界定参与者角色任务非常关键。

在IDP实施过程中，通常有三类人群构成：发展对象、导师和项目组。发展对象和导师分别扮演着“负责、执行”“辅导、分享”的角色，在IDP开展中需要保持定期地互动交流，是活动正常开展的重要群体。项目组扮演“中介”角色，提供流程表格、手册指引、第三方意见反馈等辅助支持，确保活动的正确方向。

为什么发展对象需要扮演“负责、执行”的角色呢？

领导力开发大师Jay A.Conger的研究表明：在人才培养方面，成功的关键是公司首先要建立员工对自己发展负责的文化。“现代管理学之父”德鲁克秉持着类似的观点：培养管理者的核心，就是让他/她真正承担责任。

因此，被选拔进入IDP培养计划的学员，也需要做到以下方面才可成功实现目标：首先要具备坚定“完善自我”的意愿，意识到IDP是培养自身能力的途径；其次要清晰地认知自我，通过领导力测评报告、群体的工作表现反馈，去衡量现阶段的能力分布，界定未来岗位胜任力的差距；最后要踏实地落地于实践，通过执行行动计划改善自身的能力分布，促使符合未来岗位胜任力的各项指标。

在学员充分融入IDP的活动中，导师可谓是组织安排的“指路明灯”，可以站在更广阔的视角给与“辅导、分享”的发展意见或建议。企业内的导师一般具备岗位经验丰富、发展他人意愿强烈，承接着传递组织智慧实践、培养优秀人才的历史使命。因此，导师的筛选、储备对于企业的重要价值不言而喻。

在IDP的开展过程中，导师参与的环节包括目标制定、过程辅导和总结反馈，需要定期与发展对象做坦诚地、结构性地交流，持续地指引行动计划的开展并有技巧地辅导反馈。

做一名好的导师更需要站在未来看现在，用发展的眼光看待能力提升，并且明确“行动计划而非岗位任务”“发展培养而非完成实践”。在过往的IDP实践中，笔者认为导师需要充分了解自身的重要价值，区分与上级领导的角色，同时在项目中保持与学员的知识同步，更加娴熟地使用辅导和反馈的技巧。

作为IDP活动的组织方，项目组在制定流程、协调资源时，需要给到发展对象、导师一些相关的资料、课程作为指引。比如学习指南、操作手册或者是线上课程，以期在“概念、流程、任务”上的认知达到统一。

由于发展对象、导师的互动往往发生在课堂之外，项目组如何充分调动参与、激发深层认知更为重要，因此“资料收集、客观反馈、定期复盘”等配套活动不可或缺，且需要实时跟进，定期跟新。与此同时，如果项目组提前收集发展对象的能力报告、课程表现，也可以以第三方的视角及时给与反馈，相对比较客观、具体。

总体来讲，IDP活动推进中发展对象和导师利益相关度最高，只有双方的有效参与、定期沟通，明晰自身的角色任务，才能期待活动达成目标效果。项目组的参与是活动开展的助推剂，可以提供第三方反馈，但决不可替代导师或发展对象的角色。

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结果导向的流程设计

研究表明，管理者能力行为的转变需要6-9个月的时间，因此IDP的执行周期以6-12个月的设计居多。IDP开展过程中涉及到发展对象能力现状评估、培养目标设定、培养方式选择、行动过程跟进、沟通教练辅导及改进评估反馈等内容环节，环环相扣，缺一不可。因此，从实施的先后顺序上可以分为如下四个阶段：

1.资料准备、师徒配对

正式开展IDP活动前，发展对象需要对自身有客观的认知，因此资料收集十分重要。从企业的视角看人才培养，应当是组织发展目标和个人发展目标达成一致的结果，因此岗位胜任标准和员工发展意图需要被充分考量。

岗位胜任标准指的是胜任某一岗位所应当具备的能力、知识和经验，与员工绩效水平、知识背景和工作经历息息相关。如果说岗位胜任标准是未来的阶段发展目标，那么员工发展意图就是个人的兴趣和热情的所在。

同时，实现目标需要充分认知现状。发展对象需要清楚自身现有的能力构成，按照组织的能力素质模型做系统的评估，通过测评组合工具和他人的如实反馈获得全面的能力认知，再对比岗位胜任标准，这个过程可以被视为客观地“寻找能力差距”。

另一个关键的准备工作是匹配合适的导师。行业内通用的做法有两个：一是从组织内的导师库里挑选，秉承着“经历有类似、个性存差异”的原则进行搭配组合，既保障了发展对象与导师在沟通时的共同语言，也提供了在职业发展通道中不同的思维方式；二是发展对象主动寻找心仪的导师，邀请其完成阶段的IDP活动任务，一般来讲导师会高出两至三个层级，可以提供资源支持和机会平台。不管是哪种做法，都需要双方认同并全情投入。

因此，“寻找能力差距”是从客观上反应学员的能力现状，导师在IDP辅导中促进学员的差异化培养，二者均是有效实施IDP的前提和保障。

2.制定明确的发展计划

确立“能力差距”后，多数组织会要求发展对象在培养周期内发展2-4项能力，但依照国际权威人力资源开发公司的专业建议，一年专注发展“一个强项”和“一个弱项”更为容易产出成果。因此，在已实施的后备人才项目中，均要求发展对象在充分觉察自我、阅读资料后聚焦“一个强项、一个弱项”，均衡地发展个人能力。确立能力发展项后，发展对象需要摒除单一地“培训解决所有问题”的思维模式，结合成人学习的特点，在项目组的指引下采用“7-2-1”法则制定行动计划。（影响绩效的学习方式中，70%的来源于工作实践，20%来源于人际互动，剩余10%来源于传统的知识学习）。

在行动计划制定过程中，为促使目标的有效达成，发展对象要遵守SMART原则，做到具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达到（Attainable）、相关（Relevant）及有时间限制（Time-Bounded）。行动计划的制定一定是发展对象与导师做了充分的沟通后完成的，过程中导师可以分享以往的经验心得，组织需求的人才方向，并提供一些资源方面的支持。

3.开展阶段的辅导反馈

经历了阶段的行动实践后，发展对象需要整理相关的过程和成果资料，主动联系并接受导师的辅导反馈，以清晰行动的结果是否专注于目标，是否可以有更优化的策略。沟通面谈是辅导反馈最为推荐的方式之一，可以及时纠偏或补充行动实践的信息，发现发展对象的优劣势、问题和不足，对于行动实施效果进行客观评价。

为促使面谈更加顺利地进行，项目组可以对学员开展学习风格测试，对导师推进行为风格测试，在导师赋能会上对学习风格进行分析，提前储备针对性强的辅导沟通技巧。同时，因为IDP更加侧重于人才培养而非工作任务，所以面谈可以选择更加舒适的氛围、场所，充分发掘谈话中的隐藏信息和动机需求。

面谈结束后，发展对象应与导师就下一阶段的行动计划达成一致，并明确实践标准和资源支持，及时递交给项目组。

4.评估整体的发展计划

结果反馈是行动计划关键的阶段，这部分不仅是评估发展对象IDP成果的重要依据，同时也是后续行动改进的关键凭据。IDP虽然是阶段性的人才培养项目，从职业发展和组织需要的角度，发展对象是需要不断地做螺旋式阶梯发展的，因此结果反馈是另一段“精进改善”的起点。

在全面了解行动经过和成果后，导师应针对能力发展现状进行评估，在“导师反馈意见”部分填写自身观点。发展对象对导师的观点给予直观反馈，反馈前需要做到：预估反馈的影响，做好相关准备支持，明确双方的共识和承诺。

在IDP活动推进中，导师作为重要的资源也需要被充分激发、赋能指引，因此在后备人才项目中我们也设置了导师任务介绍、学员拜师仪式等环节。

在发展对象培养期间，导师同样需要接受赋能培训、复盘反馈，了解如何对学员开展辅导反馈、辅导技巧如何改进等内容，促使自身的经验传递、文化传承更为有效，加速发展对象的能力提升。

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结语

IDP作为最重要的学习方式之一，角色清晰的双方参与、结果导向的流程设计是项目成果的关键要素。同时，发展对象和导师的配对，基于能力发展的行动计划，通过面对面沟通的形式进而达成系统化、有差异的人才培养。

除了设计方面的系统考虑，IDP的成功推进也倚赖于领导的身体力行、组织的文化氛围、充足的导师库和完备的激励机制，作为高投入的项目更需要精准定位、精选使用，毕竟对于企业来说，优秀人才才是战略推进、企业运营的关键因素。

作者简介：聂方园，东航研发中心领导力发展中心（东航党校教学部）管理培训部高级副经理。暨南大学管理学硕士，台北大学企业管理专业交换生，拥有项目管理PMP资质证书，承担东航部分后备人才项目的设计及运营工作。