绩效指标应不应该调整？又该怎么调整？

冯涛：薪酬设计“6+1”创始人

大家会经常碰到一个问题，说这个绩效指标的调整，好多同学都问我，说：冯老师，那我们绩效指标应不应该调整？

我的建议是：如果没有特殊情况，尽量的不调整。

那什么情况下可以调整呢？

第一个，当我们外围的环境发生了很大的变化的时候，这时候指标需要调整。

很早以前我给一家，养牛的企业做过咨询项目，给他们定了一个任务，销售额是多少，销售量是多少，按年来计算的。

结果他们完成了，到五月份的时候，我们发现这个苗头不对，主要的原因是，猪肉的价格暴涨，因为牛肉跟猪肉，他俩是替代品。

所以猪肉价格涨了，牛肉肯定价格也跟着涨，销量肯定也跟着涨，那我们如果不调整指标，就会有问题，大家就会坐车了。

不是我们自己努力的，这事也能很轻松的完成，所以，我们在五月份一看行情不好，赶快调整指标，这就是第一种情况：外围环境发生了变化，我们要进行指标的调整。

第二个，员工变动。

第三个，任务取消。

那在绩效指标调整的时候，一般的我们绩效大概是跟这三个人相关：

第一个，HR

HR在公司绩效管理过程中的作用就是：就是顾问和专家的一个角色。

如果大家做的有问题，然后我们去教他们，给他们纠正，如果他们不会，我们去辅导他们，这是HR的作用。

第二个，直线经理

在绩效管理的过程中，直线经理主要是给员工定指标、定目标，在执行的过程中，是辅导员工去完成任务。

我们绩效管理的作用是实现企业的目标，而不是去扣员工钱，所以我们作为直线经理，有责任、有义务去辅导员工去完成他的工作。

第三个，员工

员工就是执行，要把事情执行，这是他们在绩效执行过程中的作用。

绩效调整：

第一种，叫期内的调整

第二种，叫下期的调整

首先我们说下期的调整，也就是说这一期结束了，下一期指标我们应该调，什么情况下调呢？

假设我们是月考核，我们这个月的考核指标跟下个月的考核指标，一定是不一样的，或者说大概率是不一样的。

即使指标一样，目标值也不一样，因为我们每个月的任务是不一样的，不是说我们就是一个看大门的，这个月跟下个月的任务都一样，都是看大门，我们每个人的，这个月的工作跟下个月的工作是不一样的，所以我们的考核指标也应该不一样。

另外一个，即使工作是一样的，你也会发现，我们这个工作如果做得特别好了，得心应手了，那我们这项工作在下一个月，可能就不考核了。

两个不同的周期的考核指标，大概率是不一样的，我见过有的公司的绩效考核指标，三年前的考核指标是什么样子，三年后的考核指标还是这样子的，他们定了一个考核指标，从头用到尾，几年的时间都不带变化的，这种一定是有问题的。

还有一个期内的调整，也就是说我们当期中间，如果运作一段时间，我们中间也要调整，什么情况下调整呢？

第一个是我们环境发生变化了；

第二个是这个员工发生了变化；

第三种情况，也就是说这个任务发生了变化，当然，这里边调整在执行的过程中，需要注意一点。

比方说：我们A任务做到半个月，然后接下来剩下半个月，我们又给他定了个B任务，A任务尽管没完成。

但是这时候这半个月的绩效工作，这个员工的半个月的工作，我们应不应该考核，应不应该认可？

答案是应该认，不能因为我们工作变了，所以就把这个员工的前半个月的工作，完全抹杀，完全抹杀也不行。

我们应该认可，然后用前半个月和后半个月，加权平均就好了，如果不是半个月，有的可能正好十天，前边十天，后边二十天。那您可以用时间的关系，用时间作为权重，加权平均给他算，他这个月到底是多少分。

比方说：前十天，这项工作是120分，后二十天这项工作一共是90分，前十天，您就可以用三分之一的权重，后二十天，您就用三分之二的权重，这么计算也可以了。

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