有效决策：关键时刻，作为管理者你敢不敢拍板？

熊小年：简效管理模式倡导者

一般人都会承认决策的重要性，这个毋庸置疑，但是在这些方面讨论的时候，大多都把焦点聚焦在怎么解决问题上，强调找出答案是错误的。

德鲁克说管理决策当中最常发生的错误，只强调找到正确的答案，而不是强调提出正确的问题。

我们经常会用正确的方法解了一套错题。

举个例子，比方公司的离职率有点高，请问涨工资行不行，肯定行，在一定程度上一定能化解，但是，很有可能是用正确的方法解了一到错题，本质的原因很可能是领导风格有问题，有的领导天天对人家呼来呵去的，谁愿意啊。

所以不要过分的聚焦在怎么想着找到解决方案上去，这也是讲决策的意义。

德鲁克举了个例子特别的形象，他说如果你解方程的时候把方程式列错了，你答案解对了，你就错到底了这叫正确方法解了一道错题。

我在他的基础上总结了有效决策有六个关键的步序：

第一个：界定问题；

第二个：分析问题；

第三个：制定可行的替代方案；

第四个：寻找最佳方案；

第五个：化决策为行动；

第六个：检视反馈有效性；

任何一个问题你千万不要只出一招儿，你要多出几招，不可能就有一种方法的，然后在这个基础上再去寻找最佳方案，其实所谓的最佳也没有最佳，只是在你的预案里面可能相对来说，是最好的方案。

然后你把这个决策转化成具体的行动，最终要检视反馈，验证这个决策到底是有没有问题，你千万不要认为你一拍板了以后，你就没有问题了，你要通过验证的。

在分析问题的这个地方，特别要注意一个事情，叫界定边界条件，这里面有两个问题，一个就是你最低的目的到底是干什么，或者你想达到最低的目标到底是什么，第二个你有没有限定条件。

德鲁克说边界条件你只要说明的越清楚，越精细，你做出的决策越有效，越能解决需要解决的问题，反过来，如果你不论决策看起来多么如何了不起，都肯定是一项无效的决策。

举个例子：激励员工，但是企业有一个限定的条件，不允许靠大幅度靠涨工资这种方式去贿赂式的激励大家。

我们在界定问题的时候，你先要把这个边界条件设定了，现在公司的经营状况有限，想靠钱这个维度来刺激是不行了，先要把它界定死，所有的边界条件一旦这样确定，跟钱有关的激励方法都不合适。

其实在组织里面很多东西它没有严格的对与错，跟你的目标有关联，在决策的时候跟你的边界条件也是有关系的。

这个时候大家就知道了，所谓边界条件很重要，你在分析问题的时候，把这个东西界定清楚以后再往下走，后面制定预案，最终就是最优方案了，方案出来以后，再转化成具体执行的很细节的东西，最后就是通过不停的检视反馈里验证你的决策。

关于决策这个地方，我想重点提几个关键的点：

第一个：我们经常有一种认知可能有问题，因为管理者以前都是从，业务能力比较强的人提拔上来，一看到问题老想着去解决问题，没想着去探究到底是什么问题，问出合理的问题出来，

第二个：你在界定的时候，你会发现你如果没有边界条件，你就会出现这种情况，所有人都觉得他那个方式是最好的，争来吵去，其实这时候管理者必须要勇敢的站出来，界定边界条件，把边界条件界定清楚了以后，大家都是围绕着这个东西，不能突破这个东西去解决吧。

第三个：我想引用德鲁克的一句话，德鲁克说决策，最后是要靠管理者的勇气。

什么叫勇气呢？任何的决策都是有风险的，你别搞了半天，搞到最后，来让我们再研究研究，这是典型的没有勇气的表现，所以这个勇气也是很重要的，就是关键的时刻你作为管理者，你敢不敢拍板。

某个能力强、资历老的员工不愿意配合你？

在各种的短期和长期目标中不知道该如何取舍？

辛苦制定好的计划，到了实际工作中却没法开展？