跨国药企进军基层市场，谁会是赢家？
专栏作者/汤泰萌
生物医药产业深度思考者。
自2009年新医改提出“保基本、强基层”以来，跨国药企从追随新医改政策的发展动向，豪气并购本土药企或共同组建新公司，主动降价进基药，屡次试图从本土药企攻下这片“新兴市场”，再到并购解体，分道扬镳。
十年之后的今天，我们看到，跨国药企基层市场的进军是一场战局持久且战况惨烈的攻坚战，有经验、也有教训。
本文通过案例研究，还原知名药企默沙东布局基层市场的历史，总结经验，提出优化市场策略的路径，为药企基层市场攻城略地提供建议。
2009年，默沙东降血脂药物“舒降之”主动降价52%进入《国家基本药物目录》，标志着默沙东正式将基层市场纳入企业战略布局。
进入2010年后，默沙东在深耕基层市场上主要采取了两条路径：一是与国内制药企业组建合资公司；二是组建专门拓展基层市场的业务部门。
从MSD的角度，实际上看中了先声药业作为本土企业深耕于基层市场的渠道资源优势，借此快速打开基层市场。
但先声默沙东并没有展现出强大的基层营销能力。2013年，舒降之交由先声默沙东负责后，市场份额由2012年的9.9%大跌至4.9%。
主要原因在于舒降之的大幅降价尽管带来了销量的提升，但随着销量增速的放缓，利润增长十分有限。尤其是在基层市场，唯低价是取的招标模式令外企产品优势更加荡然无存，这一市场策略后来被认为是错误的。
2015年，默沙东与先声分手，并将四款心血管产品全部收回。这也标志着MSD通过组建合资公司开拓基层市场策略失败。
2011年，默沙东成立了联盟管理部（Alliance Management Department，AMD），该部门主要负责四大板块：
一是公司成熟产品在基层的销售和推广（11个产品）；
二是公司尾端产品在全部市场的营销和推广（1个产品）；三是公司尾端产品对外的授权（3个产品）；
四是公司对外授权产品在基层医疗市场的营销（5个产品）。
图为默沙东医院市场业务构成
AMD部门业务覆盖范围较广。不难发现，AMD这一部门尽管定位于基层市场的推广，但实际上业务范围涵盖除核心市场以外全部的产品的营销与推广。
而在核心市场，AMD团队亦需要负责尾端产品在核心市场的推广（业务二）与尾端产品在核心市场的授权（业务三）。广泛的业务覆盖对于AMD的推广提出了很高的要求，尤其是对于一支新生力量而言，时间紧、任务重。
对此，AMD组建了一支“特殊的”推广团队。AMD采用的是“合约销售团队”，合约销售团队并非MSD公司编制的销售代表，亦非销售外包，而是由MSD协助经销商伙伴组建的销售队伍，可以理解为商业公司的销售队伍。看中商业公司的渠道，默沙东负责一线人员的辅导和管理，但员工实际归属于商业公司。
值得一提的是，这种模式下组建的合约销售队伍成本较低，该团队代表的收入约为MSD编制代表的1/4。
市场对这一模式的评价褒贬不一：
优点：
该模式除了价格低、起效快，设立“合约销售团队”实际上规避了自建团队的诸多弊端。从布局基层市场初期MSD管理层便意识到基层市场与核心市场的巨大差异，由于基层市场医疗机构多、小、远，试图通过复制核心市场的模式无法走通，因此选取了一条借力商业的推广路径，运用“合约销售团队”和“市场活动”进行铺面。
缺点：
但在该模式下，缺点也十分明显。由于一线员工由商业公司直接管理，不受MSD销售管理人员的直接领导，员工的管理相对松散。
由于商业公司存在追逐短期利润的特点，在短期内，由于基层市场属于空白市场，上量十分迅速，商业公司愿意培养一线代表，快速上量。但当市场份额提升到一定量时，利润增速放缓，商业公司则开始考虑成本，甚至放弃部分基层市场的推广工作。
2015年，默沙东的AMD部门颓势已现端倪。2015年，AMD的医院业务仅占总业务的49%（还有小诊所业务和零售业务），而有合约销售人员覆盖的医院业务仅占32%，无合约销售人员覆盖的医院业务占到了17%，合约销售人员对于AMD部门的贡献已十分有限。
同年，默沙东总裁潘斌离任，据悉是与基层业绩推进速度明显低于预期有关。
从基层市场的特点上分析，应首先认清基层市场多、小、远的特征，因此，企业在基层市场开拓中，务必做到有所为，有所不为。
据统计，全国基层医疗机构共92万家，AMD从中遴选了9000家重点医院，平均每名销售负责20家目标医院，但这依然是一个巨大的挑战。毕竟基层市场分布较广，以县医院为单位的基层市场仍然距离较远，难以覆盖。
而赛诺菲的市场战略则值得参考，赛诺菲采用了一人一县的战略，精准筛选出高潜力市场，集中资源，聚焦核心。但在今年6月，赛诺菲基层市场迎来裁员，据悉是因为随着越来越多的普药被纳入集采，基层市场增速放缓，团队的精简和优化势在必行。
从销售团队的构建上，合约团队尽管成本低、短期内成效快，但由于销售团队不受MSD的直接管理，从长期来看给管理带来了巨大的风险，反噬了企业长期利润。
反观赛诺菲的基层推广，全部使用公司一线销售，尽管人员成本高、负责医院少，但从基层市场占据的市场份额角度分析，落地效果显著。也可以探索合约和自建团队的混合编制，务必保证中央市场战略的落地性。
而在合资公司的运营中，公开资料显示，默沙东部署了基层战略，却在后期合资公司中跟进资源较少，存在利用先声基层市场的渠道资源“为自己办事”。而先声制药干了活却没能主导，感觉“吃了亏”。
另外，舒降之基层市场销售的不及预期更是激化了双方的矛盾，导致双方“离婚”收场。
而医药行业另一起联姻案例——海正辉瑞，则在合并后交出了一份令人满意的答卷。成立三年后，海正辉瑞的收入增速领先于市场平均水平。这或许与海正辉瑞的市场定位相关，辉瑞看中海正的原料药产业链能力，海正则看中辉瑞的销售网络，双方重点布局仿制药市场。
可以说，海正辉瑞的成功基于充分发挥了自身的强项，齐头并进，并创造了丰厚的业绩。2018年，海正辉瑞更名"瀚晖制药有限公司"，合资公司下辉瑞的产品仍通过技术转移的方式保留，继续谱写佳话。
资料来源：
21世纪经济报道，先声默沙东合资公司拆伙：先声感觉吃了亏
中国经营报，先声药业挥别默沙东；
医药代表，默沙东广阔市场总监月底离职 基层医疗市场哪家强？
杜娟. 跨国药企拓展中国基层市场营销策略研究[D].华东师范大学,2016。
文章声明：
思齐俱乐部是医药人学习分享社区，为医药个人学习赋能。作者观点和案例仅供学习方法使用，不代表商业公司真实情况。
本文版权归思齐俱乐部（member_siqi）所有，未经授权，禁止转载引用。