末位淘汰（活力曲线）可能并没有你想的那么好

正文1260字，预计阅读时间3分钟

所谓末位淘汰机制，就是通过竞争淘汰来激发员工的工作动力。

一般的模式是，首先对员工进行考核，通过考核，将员工划分为至少三类，A类员工是最优秀的员工，企业会对这类员工进行奖励；B类员工是绩效一般的员工，说不上优秀，但也符合岗位的要求，企业不会奖励，也不会惩罚；C类员工是绩效较差的员工，企业可能会降职降薪，甚至是解雇。

不同的企业可能有不同的分类，例如在华为，就将员工分为五类。但他们实质都是一样，就是奖励绩效高的，淘汰绩效差的。

其实末位淘汰的原理非常好理解，很多企业创立的时间一长，或者企业发展的比较平稳，那么企业就有可能出现活力不足的情况，安稳日子过久了，员工就没了激情，工作缺乏动力。

这时候企业通过引入这种市场化的淘汰机制，让员工保持危机感，淘汰掉安于现状的员工，让企业保持活力。

这样看，好像末位淘汰机制还不错。

我们在为企业服务的过程中，确实有一些企业用的很好，但更多的企业，在使用的过程中会存在比较多的问题。

这里就和大家分享一些比较有代表性的。

第一，员工的评级是根据绩效考核来划分的，但是员工与员工之间的绩效好坏，是一个相对的比较，不是绝对的比较。也就是说 A类员工并不见得有多优秀，他只是比B类优秀一点而已。

既然如此，即便A类员工有能力把绩效做的非常高，他也没有必要这样做，因为想要得到A，他只需要比B类员工好一点就行了。

第二，在实行末位淘汰的企业里，可能每个部门，每个团队都有淘汰指标，但一些企业经过了一轮又一轮的淘汰，剩下来的员工都很优秀，这时候还想再淘汰人其实很难了。

第三，因为绩效和奖惩挂钩，这会让员工过分的关注绩效，比如说有的企业每个月都要考核，这导致员工只关注短期的考核，不愿意去做，或者去思考长远的事。

比如说研发部门。研发具有很大的不确定性，不是说做了就一定有结果，很多东西需要资源和时间的堆积，单纯给员工压力，很难起到效果。一个科研人员，如果天天想的都是，我明天会不会被解雇，那他哪还有什么心思去好好搞研发。

微软内部曾经有这样一个比喻：假如你和朋友同乘一艘船，但船突然坏了，你必须和其他人通过救生艇逃生。但救生艇很小，乘坐人数有限，所以你需要决定将谁抛弃，为此你不得不给这六个人排序，排在最后的那个人是你最不愿一起逃生的。

这是2013年前微软内部的真实写照，公司实行了严格的排序制度，导致员工之间恶性竞争，人人自危，为了不让自己成为被抛弃的那一位，大家都把精力放在如何把其他人比下去.而不是工作本身，微软也因此一度错失移动互联网时代，这也被外界称为“迷失的十年”。

第四，有的企业搞了末位淘汰之后，员工不但没有更积极的工作，反而都不敢做事了，因为做的越多错的越多，错的越多，绩效越差，绩效越差，越容易被淘汰。

最后，总结一下，末位淘汰，本身是非常好的一种机制，当年杰克·韦尔奇在GE搞末位淘汰，可以说取得了非常好的效果，但是它并不见得适合所有企业，一些企业冒然的使用末位淘汰，可能会适得其反。