败在最具活力时 文/姚斌 1 二十世纪七十年代，进化生物学家约翰·恩德勒研究委内瑞拉和特立尼达河流中...
文/姚斌
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二十世纪七十年代，进化生物学家约翰·恩德勒研究委内瑞拉和特立尼达河流中的孔雀鱼。他注意到，瀑布下方水塘中的孔雀鱼往往色彩单调，而上游更远的水塘中的孔雀鱼却色彩艳丽。恩德勒猜测，孔雀鱼能够逆流而上穿越瀑布，而噬食孔雀鱼的梭子鲷却做不到，所以上游的水塘里没有梭子鲷。于是，在没有梭子鲷的水塘中，孔雀鱼进化出五彩斑斓的色彩。而色彩单调的孔雀鱼要在危险中的环境中求得生存，所以身上就必须进化出天然的保护色。
恩德勒决定在严格的受控环境中检验这个假设。于是，他设置了10个鱼池来养这种长度只有两厘米的孔雀鱼。每个池子底部有不同的鹅卵石或者碎石图案，并在一些池子中放入强弱不一的捕食者。结果仅仅过了十四个月，各鱼池的情况就变得很不一样。在没有捕食者的鱼池中，孔雀鱼多有漂亮多彩的花纹，而那些生活在有捕食者的鱼池中的孔雀鱼却长得非常平庸，没什么色彩，身上的纹路也与池塘底部的石头相一致，那显然是一种保护。
恩德勒教授的孔雀鱼实验是现代生物进化的经典案例。这个实验形象地说明了种群如何适应新问题，比如出现了梭子鲷。这种适应不仅迅速，而且还受环境影响，孔雀鱼想要逃脱梭子鲷的捕食，就要依赖水池底部铺设的材料。这是一个去中心化的过程，因为没有哪条孔雀鱼策划并主导的这个过程。驱动这一过程的正是失败：一些孔雀鱼被吃掉了，而存活下来的其他孔雀鱼则繁殖出更多成功适应环境的孔雀鱼。很显然，孔雀鱼不是在一条条地主动适应环境，而是一些孔雀鱼逃脱了被吃掉的命运，另一些孔雀鱼则没那么幸运。
经济学家蒂姆·哈福德认识到，适应未必都是主动而为，也可能是被动接受。梭子鲷渐渐逼近，一条长得漂亮花纹的孔雀鱼即将成为它的美餐，这条孔雀鱼即便知道自己牺牲能换来长着卵石斑纹的孔雀鱼的兴旺，也不会觉得欣慰。同样，苦苦挣扎中的企业家即便意识到自己创业失败是“创造性破坏”的一部分、会促进财富增长，也不可能感到慰藉。这其中一个关键的差别是，个人和群体不一样，可以不需要适应就获得成功。在试错过程中，进化出卵石花纹天然保护色的是孔雀鱼鱼群，单条孔雀鱼做不到这一点，每一条孔雀鱼要么是生来就有适应环境的肤色，要么不是。孔雀鱼只有一次获得肤色的机会，如果生来花色不对，它要么死在梭子鲷的口中，要么就无法吸引雌鱼。
幸运的是，我们不是孔雀鱼。我们具有一些孔雀鱼不具有的能力：逐渐适应的能力。如果我们失败了，可能很少有致命性。尽管具有多种局限，我们还是能按部就班逐步试验，或者同时进行多个试验：我们可以先试试卵石花纹，如果不行再试试波点花纹，或者同时试验两种花色。
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在商业领域中，运用原则有三个重要的步骤，本质上就是彼得·帕金斯基三原则：第一，实验新事物，就要估计到必定有失败；第二，允许失败存在，为失败创造安全空间，或不急不躁稳步前进；第三，确保失败使自己能够有所察觉，否则就永远无法接受教训。像谷歌那样的公司就会使用这样的原则，先建立自己的孔雀鱼水池，然后静待结果出现，谷歌公司的策略其实是没有策略。
孔雀鱼繁殖得很快，所以约翰·恩德勒短短几个月就制造出孔雀鱼的进化过程。哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森想要搞清楚，为什么一些看似实力雄厚的公司会突然在竞争中消失得无影无踪，为此他要先找一个和养满孔雀鱼的温室对应的经济参照物。硬盘驱动器行业是他研究的第一站：这个市场上的企业新贵似乎有赶超市场领袖的趋势。就像约翰·恩德勒在孔雀鱼身上得到发现一样，克莱顿·克里斯坦森发现了几个要点，这些要点说明了一个更为普遍的真理。
在世界商业史上，鲜有行业能像硬盘驱动器行业那样经历如此广泛、快速且残酷的技术变革和市场结构转变，以及全球范围纵向整合方面的变化。克里斯坦森研究显示，从1976年到1995年的20年间，硬盘驱动器行业的连续性技术创新发生了111次，突破性技术创新发生了6次，颠覆性创新则发生了5次。令人震惊的是，在经历多达111次的连续性技术创新和6次突破性技术创新之后，在位企业的竞争成功率竟然高达100%。换言之，一家失败的在位企业都没有。但在5次颠覆性创新发生后，在位企业的竞争成功率变为零，全军覆没。这是一个十分极端的案例。
1975年，大型计算机制造商IBM占据市场份额将近70%，它生产的硬盘驱动器主要规格为14英寸，年均增长可达22%。从1978年至1980年间，昆腾公司等几家新兴企业开发了尺寸更小的8英寸硬盘，但容量只有几十兆。大型计算机制造商对这些具有“颠覆性”的硬盘不感兴趣。于是，这些硬盘被销往一个全新的应用领域——微型计算机市场。当时微型计算机市场属于典型的低端边缘市场。然而，通过积极的连续性创新，8英寸硬盘以每年超过40%的速度提高容量。到20世纪80年代中期，8英寸硬盘疯狂蚕食大型计算机市场，14英寸硬盘的知名制造商开始陨落。1980年，希捷公司推出了比8英寸硬盘体积更小的5.25英寸硬盘，但容量同样很小，没有引起微型计算机制造商的丝毫兴趣。不过，从那时起到1990年，5.25英寸硬盘的容量以每年约50%的速度飞速增长，很快就将8英寸硬盘的制造商淘汰出局。
1984年，昆腾公司的几个员工敏锐察觉到3.5英寸硬盘和便携式计算机市场的无穷潜力。于是，他们决定离开昆腾公司创立一家新公司来验证他们的判断。昆腾公司并没有就此放手让他们离开，而是决定出资为这些员工成立一家分公司，并持有80%股份。这是一个极为睿智的决定。到1987年，昆腾公司主打的8英寸和5.25英寸硬盘在市场上已经基本销声匿迹，于是它收购了分公司剩余的20%股份，重组为一家3.5英寸硬盘的制造商，后来还成功地完成了从3.5英寸硬盘过渡到2.5英寸硬盘的连续性创新。到1994年，新的昆腾公司成了世界上销量最大的硬盘制造商。
纵观整个过程，8英寸硬盘制造商颠覆了14英寸硬盘硬盘制造商，没过多久，自己却被5.25英寸硬盘制造商淘汰出局。越小尺寸的硬盘越能颠覆越大的硬盘。是原有公司管理水平下降，还是技术进步不足？实际上两者都不是。隐藏在背后的是“市场选择”的神奇力量。
当时一流的硬盘驱动器生产商现金流充足，可以为进一步创新提供资金，而且可以根据源源不断的顾客反馈信息不断改进工艺。这些公司比刚入行的公司更能远离泥石流的危险，并且在纯粹的技术竞赛中一遍又一遍地打败那些企业新贵。克里斯坦森发现，让曾经在市场领头羊走向毁灭的不是前沿科技，而是一种颠覆性的全新方式。这种方式的技术含量往往不高，并且对领军企业的主要顾客而言基本没什么价值。
颠覆性创新之所以具有颠覆性，是因为技术不能引起传统消费者的兴趣：这种技术不同以往，而且对传统消费者的目标而言，这种技术不够优越。但是，这种新颖的颠覆性产品恰恰满足了由新兴消费者组成的小众市场。他们想要更小、更便宜的硬盘驱动器。他们愿意接受这个现实，既按传统标准来看，新产品不如原有产品。小众市场的这个立足点给新技术创造了发展的机会，总有一天它将威胁到原有的模式。对曾凭借旧技术引导市场的企业而言，问题不在于他们缺乏创新的能力，而在于他们缺乏创新的愿望。克里斯坦森认为，问题往往与心理和机构有关，而不是与技术有关：大型机构很难关注到微不足道的新思路，这种思路赚不了大钱，引不起重要客户的兴趣，甚至让他们反感。
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1982年，托马斯·彼得斯和罗伯特·沃特曼出版了《追求卓越》一书。他们访问美国62家大公司，整理出一份43家卓越企业的名单，然后对这些企业进行了细致的调查，试图找出它们成功的秘密。结果仅仅两年之后，43家企业中有14家出现了严重的财务问题。
经济史学家莱斯利·汉纳对这种“今天哪家企业还卓越”的现象进行深入研究。他回溯历史，着手研究1912年以来全球巨型企业的命运。这些企业巨头经历了早先兼并重组风潮的洗礼，员工数一般在万人以上。独占鳌头的是美国钢铁公司，共有22.1万名员工，是当时世界上最强大、最具活力的经济体的领头羊，所处的行业也是前所未有的重要。但是截止1995年，美国钢铁公司已经跌出了世界百强企业的名单。到了2018年，在世界500强企业中再也找不到它的踪影。紧随其后的是标准石油公司仍在蓬勃发展，后改名为埃克森美孚石油公司。埃克森美孚是道指中历史最为悠久的成分股，该股票早在1928年就被纳入道指。然而，在今年8月已经被剔除出道琼斯指数成分股，宣告了一个时代的终结。
通用电气和壳牌集团无论在1912年还是1995年都稳居全球十大公司之列，但截至1995年，十大公司中的其他几家都已风光不在。更不可思议的是，它们竟然无一进入世界百强企业名单。在汽车行业的发展初期，美国有2000家公司从事汽车生产，但最终存活下来的企业1%。网络公司如泡沫般蓬勃而生时，败下阵来的公司更是不计其数。普耳曼、胜家、阿纳康达、万国收割机，这些公司当年的规模非常庞大、实力非常雄厚，近似现在的微软、沃尔玛，看起来似乎都会流芳百世。结果，它们早已湮灭于历史的尘埃中，而社会却依旧向前迅猛发展。由此，似乎可以得到一个教训：失败是创造复杂而又富足的经济体的基础。市场体系最惊人的地方不是失败的例子屈指可数，而是即便在最具活力的行业内，失败的例子也比比皆是。
为什么在经济发展总体取得巨大成就的体系，失败无处不在？我们没有理由认为公司管理者能够精准预测未来。1912年，胜家公司经理很可能没有预见到现代制衣行业的崛起。公司之间必须彼此竞争，这才是问题最难的地方。那些在竞争中勉强生存，获得一些盈利的企业，根本算不上优秀，必须成为佼佼者才算成功。“为什么有那么多公司倒闭”这个问题就相当于“为什么能进入奥运会决赛的运动员那么少”。在市场经济环境下，每个行业只能容下屈指可数的几位赢家，而不是所有企业都能胜出。今天，那些貌似最伟大的公司，比如苹果、谷歌、微软，都曾经历过严重的挫折和失败。过去40年里最成功的行业显然是建立在失败、失败、再失败的基础之上的。在考量这些成功的公司时，不应该只看到成功，更应该看到其漫长又纷杂的失败史，看到所有失败的公司和失败的观念。
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我们可以用生物学家常用的一个术语来描述失败中突显解决方法的过程：进化。进化虽然经常被总结成“适者生存”，但不适者也并非一无是处，它能推动进化的进程。进化毫无规划可言，复杂到惊人的事物是在简单的过程中逐步涌现的：尝试已有事物的不同版本，剔除失败因素，复制成功经验，就这样周而复始。变异、选择，永无止境。
变异和选择推动的进化的过程。在生物学上，变异来自基因突变或混合了父母基因的有性生殖；选择则通过继承完成，成功物种在死亡前繁殖，留下的后代拥有其全部或部分基因。在市场经济中，变异和选择也同样发挥着效用。科学家、工程师、一丝不苟的公司中层管理者、大胆创新的企业家不断创造出新理念。不合时宜的理念无法在市场上生存，为了成功，必须生产能激起消费者购买欲、保证回收成本、能够战胜众多竞争对手的产品，因此失败者会被剔除出去。很多理念没能通过这一道道考验，最终要么被管理层否定，要么企业以破产宣告终结。而优秀理念之所以得到快速传播，可能是因为竞争对手的模仿，也可能是因为员工带着这一理念离开公司自立门户，还有可能是因为公司在这些理念的推动下又有了更大的发展。这些相应的变异、选择活动为进化过程做好了准备，或者简单的说，为通过试错法解决问题做好了准备。
经济学家保罗·奥默罗德提出了一个惊人的暗示。我们知道化石记载了过去5.5亿年里生物的灭绝情况，包括一些让恐龙灭绝显得微不足道的大规模生物灭绝。奥默罗德研究了这些化石记录，发现灭绝事件的规模与出现频率之间有着明显的联系：如果灭绝事件的严重性比之前翻一番，此类灭绝出现的可能性就是之前灭绝事件的1/4；如果严重性是之前事件的3倍，灭绝出现的可能性就是之前的1/9；不过，最常见的是几乎没有灭绝事件发生的纪元。鉴于这个模式非常明显，现代生物学家建立相应的数学模型，用来展示伴随着永无休止的资源争夺战和偶尔的小行星撞击灾难的盲目进化过程，如何造就了这一模式的鲜明特征。
奥默罗德决定以此进一步考察公司破产的数据。他仔细研究了莱斯利·汉纳研究的大型公司破产数据，将之与化石记录中保留了5亿多年的数据进行比较。尽管两种数据的时间跨度差别巨大，但是数据中显示出灭绝事件规模和出现频率的关系竟然极为相近。到目前为止，对大型公司而言，最惨痛的年份是1968年，那一年有6家大型公司“灭绝”。接着，奥默罗德又研究了一个更大规模的数据库，即大量规模相对较小的美国公司的破产情况，这个数据库涵盖了全美各州、各行业的几百万家小型公司、几千个数据点。然后，他从中得出同样的结论。后来，奥默罗德把网撒得更广，考察了其他8个发达国家公司破产情况，结果竟然毫无差别。
生物灭绝和公司破产事件有着相同的鲜明特征，虽然这证明不了经济领域也是一种进化环境，也证明不了公司策略是通过试错过程逐步发展而不是受益于成功规划，但它确实给出了一个重要的提示。由于生物灭绝模型展现了鲜为人知的灭绝特征，所以奥默罗德借用简化的数学模型来代表公司的生死存亡。不过，他还是做了轻微的调整，把模型规则改为允许部分公司进行自主规划。由于这些公司可以自主调整策略，在与其他公司互动时就能最大程度的发挥自己的优势，结果有些公司做得堪称完美，而另一些采取随机策略的公司仅仅只是略有起色而已。
奥默罗德的发现让人不安：我们既然建立模型来模拟公司的真实破产特征，也能建立模型来展示公司如何通过规划取得适当成功，但是根本做不成一个将两者合二为一的模型。关系公司生死存亡的模型和规划可行的模型格格不入，奇怪的是，它却以“规划不可行”的模型极为相近。如果公司确实能成功规划，公司破产特征应该与物种灭绝特征截然不同才对。但事实上，两者极为相似。这个发现强烈暗示：现在经济中有效的规划少之又少。它表明在复杂的环境中，很多公司的决策都不是成功的，公司需要不断抛弃糟糕的理念，寻找更好的理念。因此，最艰巨的任务恰恰是区分成功和失败，而世界的复杂性使客观的裁判也难以对两者作出区分。