企业基本法不是武功秘籍！但企业无论大小都需要一部自己的基本法
怎么让《基本法》起作用？核心在于六个字：较真、坚持、做透
作者 | 夏惊鸣 北京华夏基石双子星管理咨询公司联合创始人、联席CEO，训战结合咨询专家
来源 | 《华夏基石管理评论》ID：guanlizhisheng2015
一、什么是企业的《基本法》，
它与企业文化大纲有什么异同？
按模块划分的话，《基本法》属于企业文化范畴，是企业文化显性化表达的两种主要方法之一。企业文化显性化有两种主要方式：一种是文化大纲的形式，是用高度凝练的语言提炼出企业的核心价值原则，比如使命、愿景、价值观、团队、作风等，然后进行阐释。另外一种就是基本法的形式，典型代表如《华为基本法》，把一个企业如何持续成功、在哪些关键领域有哪些明确的指导原则写出来。
以《华为基本法》为代表，我们认为《基本法》与文化大纲的不同之处有两点：
一是它更强调对企业进行顶层设计，是完成对企业的系统思考——持续成功的核心逻辑和原则体系，对《华为基本法》的作用最客观的评价是：“在华为二次创业阶段完成了对企业的顶层设计与系统思考”。
二是它更具落地指导性，更容易落地。比如，一个企业的核心价值观是“团队”，那么，“团队”怎么落地呢？《华为基本法》里对团队这样描述：“优先从优秀的团队选拔人才” 、“优先选拔培养人的人”、“优先选拔有自我批判精神的人”——大家必须团结，把业绩干好，干好之后，有更多的机会被选拔；领导干部要培养人、培养梯队、培养团队；遇到问题，首先自我反省、自我批判，而不是指责别人、推卸给别人。这样对“团队”的要求就很明确，“团队”就落地了。
二、为什么说《基本法》的拟定
过程就是企业进行顶层设计的过程？
《华为基本法》起草过程前后历经三年，九易其稿，中间任正非还带领起草小组去美国考察，召开过无数次内部讨论、吵了无数次架，这个过程按任正非的话说就是让华为人想清楚了华为是家什么样的企业，并且统一了干部们的认识。
其实，这就是《基本法》在企业顶层设计方面的作用：第一个作用：想透。我们想做一个什么样的企业？怎样才能把它做成？有哪些关键领域？应该遵循什么原则？就是通过《基本法》的拟定把有关于企业持续成功的核心逻辑和基本原则，以及其背后的本质想清楚。第二个作用：形成共识。如果大家不是围绕着《基本法》吵架、争论、激发思考、发现问题、改进问题，这个《基本法》出来就不是企业全体认可的基本法了。
归纳起来，第一，《基本法》拟定的过程就是一个完成企业顶层设计与系统思考的过程，即，想透企业持续成功的核心逻辑和基本原则的过程；第二，《基本法》是一个唤起企业全体，尤其是干部队伍对企业持续成功问题的关切，激发大家去思考讨论，对企业重大问题形成共识的过程。
三、《华为基本法》究竟是怎样在华为起作用的？
就是“用”在起作用，只有把《基本法》用起来，它才起作用。那，怎么用起来？或者说怎么让《基本法》起作用？核心在于六个字：较真、坚持、做透。
第一，越是企业出现冲突和纠结的时候，越是《基本法》起作用的好时机。如华为在出现问题的时候，选择去“较真”，组织大家一起讨论、“务虚”。这里的“务虚”就是务实，不全是虚的，而是针对具体的事情去探讨背后的原则和观念。企业要较真坚持做透，遇到冲突时，如果大家看法不一致，不把问题讨论清楚，员工就无法形成共识，问题永远不可能解决。管理很难，不是用一个“招数”或者理论就可以了，而是要坚持和较真。
第二，持续较真地执行文化导向。比如在薪酬方面，一般涨工资肯定是皆大欢喜，但如果是要减薪，那上上下下都有压力，最通常的做法是搞平均主义，减轻上上下下的心理压力，但华为不这么干，坚持较真，按照分配原则去执行降薪（见下面案例）。如果华为不较真，那“决不让雷锋吃亏”、“价值创造和价值分配相匹配”的分配导向就落不了地。所以，《华为基本法》在华为起作用，关键在于持续较真地用。
《基本法》并不是一个神招，认为把《基本法》拟定出来，把顶层设计做完就可以了——其实这只是开始，之后永远是逗号，没有句号。
企业只有做到这两点——面对纠结、冲突，要学会取舍；持续较真地执行顶层设计，基本法才有用，如果做不到这两点，基本法就是一堆废纸。
顺便说一下把《基本法》用起来的三个关键要素：一是认识、共识到位，遇到问题时大家一起讨论，形成共识；二是领导行为到位，要起到表率作用，所以企业有文化考核；三是机制支持到位，用人机制、分配机制、目标机制要反映企业的理念、导向、原则，遇到焦点问题和矛盾的时候要进行变革活动。这些事情做好之后，一切还需要传播，让所有员工都知道。
小案例：
20世纪90年代末，打开上海市场对华为具有战略意义，原因是华为判断上海人有两个特点。第一，本土主义。很多上海人觉得全中国只有上海是大城市，那如果上海人用了华为，华为在用户心中的心智定位一下子就提高了；第二，做事很规矩，谈判的时候很较真，但谈完之后能够认真执行。上海是最难进入的市场，但要做提高品牌形象，上海又是一定要进入的市场。
说白了，对于当时的华为来说，上海市场的战略意义、战略贡献大于销售业绩贡献。由于上海市场销售份额很小，按照华为的分配机制，华为在上海的员工每月只能领几千块钱，而在新疆的员工可以领数万块（新疆市场很容易打通），上海的员工认为仅仅以业绩为导向的分配原则不合理，怎么办？
一般而言有两种解决办法：第一种是严格遵照分配制度，即便制度错了也要严格执行，不然制度就没有权威性，但时间久了就会出现挑肥拣瘦、避重就轻的现象。第二种是人力资源部和老板商量之后决定颁发一个总裁特别奖，弥补一下上海的员工，让他知道公司不会亏待他，但这样就会出现“孔雀开屏”、“会哭的孩子有奶吃”的现象，很多人会在老板面前诉苦，希望自己也能拿到一个总裁特别奖或者收到一个红包。
华为选择了第三种做法——通过高管团队讨论，以《华为基本法》为指导思想，本着“决不让雷锋吃亏”的原则，首先认定上海的负责人是华为的“雷锋”。其次，参照“价值分配与价值创造相匹配”的原则，认为价值创造包含了为企业做贡献（不仅仅限于业绩），改进了企业的品牌形象就是一种贡献、一种价值创造，所以最终的研讨结果是：新疆员工虽然业绩高，但从贡献上来说并没有上海员工做出的贡献大，所以对奖金分配方案进行了调整：提高了上海员工的奖金，降低了新疆员工的奖金。这件事在《华为人》报上发表了，让员工参与评论，大家就都理解了华为价值分配的原则。
四、基于《华为基本法》的经验，
如何理解顶层设计对企业的作用？
基于《华为基本法》的经验，可以从五个方面理解顶层设计：
顶层设计不是秘招，“想清楚”和“持续较真地用”才是核心本质；
想清楚，达成共识”和“持续较真地用”是实现持续成功的系统思考的核心逻辑和基本原则；
基于战略意图和现实问题来讨论指导原则，促进企业不断进步，实现企业的理想；
思考、讨论，改变认识、形成共识，进一步团队负责，建设团队能力；
持续较真地“用”。
五、以《基本法》形式表达
的企业顶层设计，其内容主要有哪些？
事实上，顶层设计是持续成功的系统思考，它并没有标准模板，原因是虽然顶层设计背后的基本规律是一样的，但每个企业的现实问题又不一样。有效的顶层设计一定要基于企业现实问题和成长阶段来决定哪些要突出、哪些可简略。
总体而言，顶层设计应该包含下述六方面的内容：
1.增长点，即企业的增长机会在哪里？
2.商业逻辑，即赢得竞争、实现增长的业务定位、核心竞争力和竞争策略是什么？
3.战略解码，即增长的责任如何分解、传递？
4.组织体系，形成能力营盘，比如IPD是研发能力，ISC是供应链能力。
5.管理机制，打造服务增长、激发奋斗、将军辈出的驱动系统；价值创造——绩效体系；权力分配——决策机制；机会分配——干部选拔与退出；收入分配——薪酬激励机制。
6.主体，即一切是人在做——管理是作用于团队落实战略，从而实现增长目标。