品牌餐厅服务员不够热情，学学海底捞怎样设计做到“变态”级服务？
餐饮业是典型的劳动密集型服务行业，微笑服务是餐厅员工基本服务素养之一。如何做到并保持微笑服务？这是很多餐饮老板在经营中时常遇到的服务难点问题。目前餐厅的服务员多为90后，甚至00后，一群青春年少的年轻小伙子，小姑娘，他们个性张扬，工作的目的都不仅仅是为了赚一份工资。所以，在工作中，他们的微笑服务难以让人满意。如果严格管理则又会导致员工流失率高。怎样才能让员工时刻微笑，服务热情还能天天如此呢？
前几天餐饮行业微信大号，出了一篇：员工总是不爱笑？怎样培训员工发自内心微笑服务！
分别从三个方面也说明：
1、微笑对于餐饮员工个人成长的巨大作用；
2、餐饮员工如何微笑地更得体？
3、餐饮员工如何有意识的培养微笑习惯。
品深餐饮策划设计认为文章提供方法是战术层面的管理，真正要提高服务员的热情服务还是应该从制度突破，引发餐厅服务员从内在自身进行蜕变。就是用传统的外部管理方式变成激励员工生成内在驱动力，发自内心的去微笑服务每一位顾客，发自内心的关心门店的业绩成长。
我们来了解下海底捞，去过海底捞吃火锅的小伙伴都知道海底捞服务是非常热情，而且花样繁多。
一个门店服务员服务热情，很可能是店长严格管理的结果，但所有门店的服务全部整齐划一，都用超乎常人的热情服务顾客，那就是企业强大的竞争力了，这是怎么做到的呢？
据品深餐饮设计了解：这里面除了日常管理培训，核心还在于海底捞有效的、系统的，完善的激励机制。海底捞一个普通员工工作四年，有机会晋升店长，对于店长，海底捞有2种激励机制。
A、店长可以获得他直接管理的一家餐厅利润的2.8%；
B、店长可以获得他直接管理的餐厅利润的0.4%，加上他徒弟管理的餐厅利润的3.1%，再加上他徒弟的徒弟（即徒孙）管理的餐厅利润的1.5%；
品深餐饮策划设计机构分析认为，这样的激励机制非常具有吸引力：
1、激励制度为员工晋升提供了完善个人职业规划，让员工相信努力奋斗必将拥有光明的未来：
海底捞的创始人张勇说过：“在世界餐饮行业中，只有两家企业配得上一流，一家是麦当劳，另一家就是王品。”
王品集团作为台湾最大的餐饮连锁集团，人才流动率5%，高管流动率不到1%。
王品集团的员工激励政策：短期利益合伙+长期事业合伙体制。
王品牛排拿出每月利润的三分之一作为员工的分红，财务公开透明，员工可查有依据。这样的一种“即时奖励”，努力工作在一个月后就能分到钱，对员工来说吸引力是非常大的。
另外，王品集团还有员工长期合伙的体制。在上市之前，王品集团做了员工的持股平台，针对员工的绩效，职位，工作年限等制定了员工持股计划 。
上市之后，王品集团出台了员工持股信托基金 ，并运用十倍杠杆让员工与公司的远期利益共享。王品集团就是用了这样短期变现+长期获利的方式，成功的实践了员工激励政策，让员工和公司的利益长期绑定，构建了稳定的人员结构。
我们看到的大部分餐饮企业老板习惯于画个大饼，让员工可望不可即，总想着用打鸡血的方式让忽悠员工，其结果可想而知！
2、激励机制使得店长师傅更愿意分享经验，为企业从内部培养出一批优秀的人才，将激励与人才培养挂钩，打破行业“教会徒弟，饿死师傅”的桎梏！
店长培养的徒弟申请开店越多，个人收入也越高，上不封顶。在强大的经济激励制度刺激下，所有的店长都摒弃了“教会了徒弟饿死师傅”的狭隘思想，将工作经验和管理智慧倾囊相授。从而为企业内部培养出一批优秀的人才，确保了服务的一致性和标准化，形成了品牌的强大核心竞争力。
稳定的人力资源为企业扩张提供了坚实的保障，同时激励机制使得企业扩张变得坚实稳固。
3、系统的激励制度有效避免了空降管理层与企业原有管理层及基层员工磨合不到位，规避了内耗给企业造成的困扰。
大型餐饮连锁集团空降管理层一般会产生三个问题：
1、空降管理层在餐厅遇到第一个“不服”就是餐厅老员工，处理不好，空降兵和元老员工内斗，或者空降管理层因畏手畏脚地屈服现有势力，做的动作相对保守，缺乏实用性，不利于品牌的发展；
2、空间管理层一定要与基层员工沟通、沟通、再沟通；不能闭门造车地建章立制，事事追求逻辑和琢磨，无法落地，结果对业务的影响微乎其微；
3、空间管理层一定要勤向老板汇报，取得老板信任；怕的是人际关系没有打开，没有得到老板信任，没有抓准老板的关注点。
总结：餐厅实施的激励机制让服务员实实在在拿到好处，短期利益分配和长期职业规划，服务员是带着积极愉悦心情在工作。如此激励还怕服务员不笑吗？还担心顾客不满意吗？
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