14条措施，聚焦1个点，这个品管圈做的好
到医院就诊最担心的就是时间，有时候医院又是必须要去的，因为不论你健康与否，你都无法和医院脱离干系。我自认为自己的身体还算好，36年来，印象中没有输过液。虽然自己没有住过院，但在医院工作，同时也还 要经常往医院跑，对于医院看病难看病贵的现状当然也是非常清楚的。说实话，我也不喜欢去医院看病，只好把自己锻炼好，少去医院呗。
我们也看到不少医院在优化流程，改善患者就诊体验上也是不遗余力。记得上次去那家医院，还是媳妇怀我家老大，人山人海，摩肩接踵，排队一眼看不到头，各种无语，但为了孩子，这些都忍了，谁让自己选三甲医院呢。当时就觉得，别说其他的，抽血这就让人受不了，身体好点也罢，只要有时间，就等吧，可你说产妇每次来产检要挺着大肚子，等等等，等的过程中要有点事怎么办，当然看着那么多产妇那么多老人家，还有不知道的重症患者，自己也没有什么好说的。只希望别再往医院跑。
我们很多时候是不得不往医院跑啊。这不，又要当爸爸了，建档立卡必须要去做一系列检查，想着去医院那个拥挤，头也是大的，估计大半天就过去了。
6年了，不过这次去看到变化很大，装修了一个抽血大厅，不像以前堵在门诊楼里面，身都转不开，更重要的是，井然有序，一取号，取到了90多号，一想90多号，我还是有点没底的，预测要等个把小时吧。早上的班还是得请假。不过时间一到，流水线一打开，操作台后面齐刷刷的准备好，10个抽血台，上面的显示屏不断在闪烁，叫号非常快，速度远远超过我的预期。我们90多号，大概十多分钟就到了。这真实的颠覆了我对该医院的认识。坐到抽血台，护士拿到的管子上面早就自动化的贴上了相应的标签，抽血的护士都不用写一个字，拿到管子，核对后就开始抽血，动作都很娴熟，抽血速度快，轻柔，抽完血，就看到他们把采血管轻轻的一放，在手的位置，有一个凹槽，管子一放，应该就都去了分拣检验的地方了。乖乖，难怪这么厉害，除了专门整的抽血门诊，背后是有强大的软硬实力在支持着。后来听说这套自动化系统很厉害当然也价值不菲。
这是我一个普通患者就诊抽血的体验，其实在去年，我还去过另外一个三甲医院，陪家人就诊，虽然已经用了不少新的方法，比如自动预约挂号、自动取报告等，但和这比起来，相差实在还是很远。从运营管理的角度看，流程中的每个节点，都要经过计算，最后得出一个最优化的流程，人员配比，设备投入等，各项投入还需要协调有序，以期最大化产值，在服务来说，是获得最好的就诊体验，在产品就是获得最好的产品。要知道一个患者在医院停留时间的长短很大程度上决定于一些关键的节点上，当下检验技术严重影响医生做出正确的判断，大多数需要等到结果才方便做出诊断和做出必要的处置。挂号、检验、放射、交费等辅助部门和医技科室的效率可能拖垮一个医院的运营，因为表面上看，病人在医院很多，但如果实际上都在各处排队，这种无效的排队，也大大提升了医院的运营成本，拉低了患者的就诊满意度。现代医院管理，需要首先真正提升医院的管理水平，看似小问题，折射出的是医院管理中大学问。
后来在一个品管圈的培训班上，有幸听到该医院一位副院长声情并茂的介绍这让患者体验非常好的抽血流程优化的过程。就这一小步的进步，期间原来还有很多的支撑，不仅仅是外界可以看到的换了崭新的抽血门诊，增加了一套自动化设备。如果没有其他配套，给100套自动化设备，也是转不起来的，因为系统还有很多问题，流程还是到处在梗阻的，直接上自动化，也是徒劳。
品管圈qcc是医疗质量管理办法明确提出要使用的质量管理工具，这个工具这些年在医疗界的运用也越来越多的受到了重视，简单搜索了一下万方，有200多篇北大核心期刊文章发表，关键词就是qcc。我所在的医院，今年也想从感控领域着手开展品管圈，品管圈的概念和理论我有学习过，案例我也看过不少，但没有实际操作过。很早就想做，不过也这活动开展，需要的是机会和条件。所以今年我们的重点工作之一就是推进品管圈在感控领域的实施。我们想更多看看别人是怎么做的。
6年前的时候真实是这样的，
因为当时的流程是这样的，医护人员忙的一塌糊涂。患者还是叫苦连天。
这确实就是一个非常棒的qcc选题，简单明了，针对性强，有可操作性，有很高价值（经济价值和社会价值）。
这个时间不短了，但要改进其实很难。要面临很多现实的问题。
平均时间是不长，但谁又心甘情愿的等呢？是什么原因在拖慢我们的流程呢？找原因，鱼骨图。
找到了原因，就要去改进
他们分别从员工自主改进，方便门诊取舍，实验室统一，全流程自动化等4个方面，先后提出了14项对策。
对策一：高峰期弹性安排护理人员增加抽血窗口。（还是老套路啊，效果并不好）
对策二：编管和抽血分开工作模式（专业分开，工作容易开展，不易出错）
对策三：调整窗口开放数量和时间（取得一定效果）
对策四：工作量、质量、技术难度和服务满意度思维绩效考核。（大幅提高了工作人员积极性，上厕所都要小跑，因为走慢了，绩效就不是自己的了）
对策五：取消粘帖发票流程。
以上5个对策已经让效率大幅提高，最大抽血量从800提高到1500人每日。平均等候时间从23‘39’‘大幅缩减到13’51‘’了。但进无止境，改进还在继续。
对策六：取消方便门诊影响抽血效率的流程（方便门诊的取消当时引起了大众的热议）
对策七：实验室统一管理（这可是非常的困难啊，阻力巨大）
对策八：工作效率提升（完全取消手工编管、取消手写凭单、取消人工核对项目等）
对策九：整合入口、规范管理
对策十：升级智能化抽血系统代替人工流程。
自动化之后，真是鸟枪和大炮，厉害，最大抽血量又飙升了，平均等候时间3‘45’‘。
对策十一：时间分流错峰抽血
对策十二：门诊检验中心布局及检验流程改造
对策十三：通过全院抽血竞赛确定抽血标准与最快速度基线，（最快速度56.25’/人次，24.32‘单管。）
对策十四：健全抽血护士绩效考核、奖励机制（抽血门诊护士成为香饽饽，不过也不是每个人都可以来的，当然只要你采血足够快，就可以吃为这个高大上、收入好的部门的人。）
这张成绩单，非常的闪亮的，采血，在一个大型综合医院，无疑是一个枢纽点，如果疏解不开，流程就会在此卡顿，和肠梗阻差不多。
附一院锲而不舍，先后14项对策针对抽血一个环节，最后把这个环节彻底疏通了。如今抽血中心的工作量已经处于不饱和状态了，11点左右，可以发个小呆了，以前这会儿还忙得冒烟呢。以前病人几十双眼睛盯着，不敢离开一步去上个厕所，现在想去就可以停下窗口工作，随时去，不过会小跑着赶紧回来，因为绩效在催啊。
信息化手段、绩效考核、取消方便门诊、统一实验室等一系列的大刀阔斧的改革，终于迎来了效率大幅提升、患者就诊体验的大幅改进，留下难忘的印象，患者只看到了表面的现象和自己切身的感受，但他们不会知道这背后的改善是一个举全院之力的大动作，系列的活动，系统的方案，给我们看到了改革背后波澜壮阔一面，这是管理者殚精竭虑改进医疗服务，提高医疗质量的表现，这是一群人用一个简单的工具，持续改善一项看似简单的工作。
在一系列的改进中，我们看到了大量资源（人财物）的投入，还有管理者的决心和勇气，如果说没有前面的铺垫，直接上一套高大上的系统，或者一开始就整合实验室，估计要碰一鼻子灰。由表及里，由浅入深，由易到难，最后一步步的成就了一个闪亮的品牌。我一直认为品牌不是有营销部门建立的，品牌是由我的一线人员鼎力完成，由营销部门推广放大的。
这是一个典型的质量改善问题，也是一个典型的质量管理工具应用案例，值得我们学习，和推广。据说他们还有好几个有价值的圈，有取得国际品管圈大赛的圈，这值得我们认真的学习。
之前健康界发过一篇文章《中山医院检验科的质量崛起密码》也吸引了我。复旦大学附属中山医院检验科原主任潘柏申，从众多提名者中脱颖而出。从上海市委副书记、市长应勇手里接过鲜红的证书——上海市市长质量奖。该奖项始于2008年，是上海市政府设立的最高质量荣誉，授予质量管理水平卓越、自主创新能力显著，并对上海经济社会发展做出杰出贡献的组织和个人。
上海市委副书记、市长应勇(左)给潘柏申颁奖
紧盯服务对象的需求 ：患者总是希望更早拿到检验报告，这是人之常情。旨在缩短患者等待时间，中山医院检验科分析门诊峰谷，进而把部分检验人员每日上班时间提前到7:00，同时优化检验流程。多个举措换来一个结果：门诊生化报告由原来的4小时缩短为2小时；常规免疫4小时出报告；急诊检验1小时出报告；门诊血常规检验半小时出报告。值得一提的是，这个改变始于2007年10月，彼时新一轮医改尚未启动，国内大型医院正普遍聚焦“能让患者看得上病”，改善医疗服务还未成浪潮。上海“检测速度第一”的美誉不胫而走。
潘柏申给检验团队制定四项质量指标：“不断提高检测质量（准）、不断加快检测速度（快）、不断应用先进技术（新）、不断改善服务态度（好）。” 相对而言，“准”被提到最高的位置。“只有提供精准、可靠的检验信息，临床医生才能做出正确的诊治决策。每个检验数据的背后，都连接一条鲜活的生命。”潘柏申多次告诫同事。
中山医院检验科的质量之路，值得我们认真学习和思考，平台科室如何能够成为医院发展的助推机，而不是肠梗阻，这很值得思考。作为医院平台科室的检验科，是各个临床科室准确诊疗的基础，保障质量的重要性不言而喻，速度和质量同等重要。这两个案例，都很典型，是改善医疗质量安全的典型案例。
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其实我们还可以看到临床中，还有很多很多的地方有值得我们改进的地方，因为太多的地方都给我们以改进的机会，有太多的地方我们还没有用品质管理的思维去管理。
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