干货丨全面生产维护（TPM）的定义是什么？
欢迎阅读李葆文教授的原创书籍《全面规范化生产维护——从理念到实践第三版》第三章第六节：TnPM五阶六维评价与设备管理体系标准，鉴于本章节内容过多，将会分为多次展示，今日分享《TnPM五阶六维评价》的主要内容。
按照日本工程师学会(JIPE)，TPM有如下的定义：
1）以最高的设备综合效率为目标。
2）确立以设备一生为目标的全系统的预防维修。
3）设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加。
4）从企业的最高管理层到第一线职工全体参加。
5）实行动机管理，即通过开展小组的自主活动来推进生产维护。
日本的全面生产维护与原来的生产维修相比，主要突出一个“全”字，“全”有三个含义，即全效率、全系统和全员参加。
所谓的全效率，是指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。全系统即指生产维修的各个侧面均包括在内，如预防维修、维修预防、必要的事后维修和改善维修。全员参加即指这一维修体制的群众性特征，从公司经理到相关处室，直到全体操作工人都要参加，尤其是操作工人的自主小组活动。
TPM的主要目标就落在，“全效率”上，“全效率”在于限制和降低六大损失：
1）设备停机时间损失(停机时间损失)。
2）设置与调整停机损失。
3）闲置、空转与暂短停机损失。
4）速度降低(速度损失)。
5）残、次、废品损失，边角料损失(缺陷损失)。
6）产量损失(由安装到稳定生产间隔)。
有了这三个“全”字，使生产维修更加得到彻底地贯彻执行，使生产维修的目标得到更有力的保障。这也是日本全面生产维护的独特之处。
随着TPM的不断发展，日本把这一从上到下，全系统参与的设备管理系统的目标提到更高水平，又提出：“停机为零！废品为零！事故为零！”的奋斗目标。
新的TPM在原来的五大原则基础上，增加了质量维修、管理、安全健康与环境，成为八大支柱，如图4-2所示。
图4-2 TPM的八大支柱
TPM至今已经走过半个世纪。其早期提出的维修策略，计划保全、质量保全虽然并不过时，但已经远远不够了。近几十年，国际上对维修策略的研究十分活跃，不少新的维修策略涌现出来，将维修策略局限在上述两个内容，显然不够。
从检维修管理来看，TPM的设计十分薄弱。系统的检维修管理，应该包括维修策略的设计，信息采集方式的设计（不仅限于依赖人类五感的点检），维修组织设计和资源配置方式决策，还要包含维修标准化工作。
在组织激励方面，受日本年工序列薪酬制度的影响，传统TPM涉及的并不多。但在其他国家，激励制度对体系推进的影响是致命的。我们必须在团队激励、个人激励、项目激励和机台激励等方面做出精细的设计，才能够保证体系的落地。
虽然在基层团队建设方面，TPM强调小组团队合作，但方法工具有限。需要更丰富、有新引力的抓手，才能激活基层团队，尤其面向80后、90后，乃至00后的新生代员工。
传统TPM推进方式相对单调，我们必须研究不同形式的推进落地方法，例如采取阶梯式的推进，多个项目管理并行式推进以及“瀑布-渗透-病毒传播式”的推进方式。
TPM强调OEE的积极作用，并不恰当的提出OEE大于85%的目标，这并不适用于所有类型企业。如果企业追求OEE最大化，让企业对设备的投资回报小于1，即ROI<1，那么这种最大化的OEE已经失去意义。对于服务型的设备，甚至应用OEE作为度量工具都不合适。