KPI是一种艺术
下KPI是非常艺术的活儿，干不好这个事情，企业就很难成。
“这一两年，我们定KPI都没有放卫星，因为放卫星很伤团队。如果放话说完不成KPI就走人，结果员工甚至合伙人没完成，是不是真的就让他们走人？“
“我们出现过很多次这样的情况，团队拿了很好的KPI数字回来，但结果发现并不完全符合我们的战略方向。我们应该为它鼓掌，还是明确指出这个差距？”
“在团队超额30%以上完成我定的KPI，或者是团队低于70%以下完成KPI时，我都会觉得，这不是管理和执行的问题，而是我的战略的问题。”
在蚂上创业营的课堂上，KPI这一应用普遍、看似简单的管理工具，曾经引发了广泛、持久甚至激烈的讨论。而让学员们迷惑或者说艳羡的是，长久以来因“KPI放卫星”闻名的阿里系企业，似乎并不为此困扰，反而屡屡因为“吹过的牛逼都变成了现实”赢得了“执行力超强”的美名。
“下KPI是非常艺术的活儿，干不好这个事情，企业就很难成。”蚂上创业营导师、蚂蚁集团CPO曾松柏在蚂上创业营授课时如此断言。而想要玩好KPI这门艺术，最重要的是抓住两个东西，“你要做的事，你的这群人”。
抓住“你要做的事”，在曾松柏看来，重中之重是“战略聚焦”。
因为一个企业的战略执行体系，包含了“愿景、战略、目标、KPI、关键路径、绩效考核”等诸多环节，可以划分为“战略生成、战略规划、战略执行、战略复盘”等多个阶段，其中，战略无疑处于核心地位。
曾松柏表示，在战略聚焦过程中，一个创业公司的领导者需要思考的是，“在什么东西上打透了，你可以形成未来的竞争力”，“一定要看清楚业务的本质，确定往哪几个业务方向聚焦，并且，在聚焦的方向上做深做透，在这个过程中把客户价值打透。如果不聚焦，胡乱尝试很多东西，你会把士气打没了，会把好不容易融来的钱打没了，因为不够”。
想要真正做到战略聚焦、把客户价值打透，在曾松柏看来，至少需要三个能力。“要有看系统的能力，要具备看商业本质的能力，要拥有看懂人性的能力，如果这三个能力不强，你对未来的判断就可能不太准”。
而在战略聚焦的前提下，“从目标到KPI”则是下一个难点：从什么样的维度定KPI，KPI的数字能不能掐得准？
“目标是你从战略中选定的要去的方向，而去往选定的方向还有很多路径，这时候，你要确定哪个KPI是关键。”曾松柏指出，很多创业公司往往非常看重收入指标，因为没有收入就无法生存，但真正重要的是，能够让你做成“你要做的事”的指标是什么？
“创业公司的增长曲线，前期一定是缓慢的，但你一定要想到拐点，想清楚什么东西打透了可以形成拐点。”在曾松柏看来，“形成拐点”是一家创业公司真正的健康指标。“拐点会产生自来水效应，水龙头一开，周边的很多人就会用你的东西，这就意味着，很多东西不用费力气就会自然增长。”
至于“KPI的数字能不能掐得准”，事实上，不仅仅是创业公司，很多成熟企业的管理者，同样会在这个问题上犯错误。
“创业公司下指标时，常常会有阿Q精神，明明这个曲线一开始是缓慢增长的，到达拐点后才会提速，但在制定三年计划时，管理者往往会下一个线性指标，不仅仅是你们，很多总裁也是这样。”曾松柏强调说，确定KPI指标，应该是一个对客户价值重新深入理解的过程，“因为拐点、爆点不是你主观想象出来的，而是从客户那里来的”。
蚂蚁集团智能科技事业群副总裁邹亮
“很显然，战略是一个公司核心的东西，它是和我们的使命、愿景是一脉相承的。如果我们的战略和使命、愿景是脱节的，和下面的KPI也是脱节的，那么，这个战略就有很大的问题”，“如果这个战略不能成为主要执行团队每天要牢记的东西，不能成为他们制定战术或者制定KPI的核心依据，也是有问题的。”在与蚂上创业营学员交流时，蚂蚁集团智能科技事业群副总裁邹亮，同样强调了“使命、愿景、战略、战术、KPI”的一致性。
“在阿里巴巴，战略、战术、KPI形成了一个完整的体系，而且已经进入了一个‘战略有人制定，战术有人分解，有人把KPI执行出来’的正循环。”蚂上创业营营长、蚂蚁集团副总裁纪纲总结道。
蚂上创业营营长、蚂蚁集团副总裁纪纲
不过，让很多创业者迷茫的是，当他们确定了目标、确定了KPI就动手开干时，最终却发现“做了很多无用功”。
“其实，阿里一路走来，实施的都是大的OKR体系，它只是叫作KPI体系。”曾松柏解释说，相比传统的KPI体系，近年来备受推崇的OKR（Objectives and Key Results，目标和关键成果管理法），实施的难点在于：虽然同样是从战略落实到目标，再落实到KR（KPI），但OKR并不是到此就大功告成了。
“其实，OKR最重要的东西，也是阿里做得很好的地方，我们叫做CFR（Conversation、Feedback、Recognition，对话、反馈、激励）。”在曾松柏看来，很多企业KPI、OKR做不好，就是因为没做好战略复盘环节的这三个东西。“在复盘过程中，你需要通过对话、反馈、激励，不断校准目标和聚焦的方向、聚焦的数字。”
对话的目的是，基于共同目标校准KPI。“在对话过程中，如果你阐述你的观点，我阐述我的观点，产生了矛盾，争执不休，然后就结束了，就会在这里产生一个断路”，“只有我们基于共同的目标进行对话，达成共识，朝着一个方向走的时候，我们之间的对话才会有质量，我们才可以重新确定KPI是什么”。
反馈的价值，在于激发新的idea，让团队更好地重新出发。“为什么要有Feedback，因为打仗过程中会产生情绪，尤其是打不下来时，组织可能会处于一个很紧的状态，这时候通过一对一的沟通，通过某种活动，通过跨界交流，可以让团队放松下来，可能就会产生一些新的idea，让整个团队又能有一个很好的开始。”
而在激励方面，曾松柏的经验和建议是“小胜即庆”。“对于创业公司来说，激励不要天天讲钱，因为你也没有太多钱。更好的做法是，看看一些小的事情有没有值得庆贺的地方，哪怕是有些事情没有做成，但我们花了很多努力，最终决定不做了，也要有一些激励，不然会灰头土脸。这种不断的小的激励，能够触发对整个团队的激励作用。”
除了校准指标、提振团队，在曾松柏看来，CFR更大的价值在于，可以帮助企业抓住“你的这群人”。“创业公司的领导者，要始终要问自己一个问题，在你未来的竞争优势是什么？最终浮现的东西，一定是通过‘你的这群人’的能力体现出来的。”
这或许就是所谓的“借假修真”，借KPI修出一支牛逼的团队。
“我们要用一个数字来激发我们的团队，而不是用一个数字压垮一个团队。”邹亮在与蚂上创业营学员对话时指出，“我们定高目标到底是为了什么？定高目标是为了激发团队的潜能。在所有的数字背后，要看看我们战略有没有起效果，打法有没有对，要不断地通过数字、通过KPI衡量我们在这个赛道上的能力、产品的竞争力，衡量我们的价格策略、市场策略甚至我们的团队有没有对。我觉得，作为一个团队领导者，作为一个CEO，最应该关心的是这个。”
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