新经销赵波：同城物流是经销商转型升级最有效的路径之一！
一
今天我想和大家探讨一下，中国的快消品行业产业变革，从消费端的变化对经销商的职能带来什么样的影响？
毫无疑问，中国的消费品市场开始出现明显的分层，而且需求越来越多元。
从马斯洛的需求原理来看，随着经济发展，中国的消费需求是逐步向上的，已经从过去满足和归属的需求，开始逐步转向被尊重和自我实现价值的需求。
在人口总基数没有太大变化的前提下，满足和归属需求维度的人口总量在慢慢向次主流市场和非主流市场迁移，个性化的市场也开始显现。
从消费需求的角度，中国这几十年发展太快，其实是三波消费浪潮叠加在一起，市场上同时共存三种消费现象：
第一种，需要你去满足的消费；
第二种，需要你去迎合的消费；
第三种，需要你和消费者共同创造的消费。
在这个过程当中你会发现，不同的消费需求，需要品牌商对应的能力也是不同：
第一种是产能。第二种是市场营销技术。第三种是对于生活的想象力。我用一个行业的变革来解释一下这种能力的不同：
中国的啤酒行业目前有三种势力，第一种势力是五大啤酒巨头，拥有绝对的市场份额，牢牢把握住第一种消费需求，但是近些年进口和国产短保差异化啤酒开始慢慢崛起，慢慢占领了第二种消费需求，与此同时，精酿啤酒渐渐成为年轻人拥趸的对象，牢牢把握住了第三种消费需求。
当为消费者从“我也要”变成了“我只要”，这种从跟随到主动过程的背后，快消品行业的传播和分销都发生了深刻的改变：
从传播层面，出现了四个转变：
媒介向去中心化转变
品牌向强 IP转变
产品向场景化转变
传播向社群化转变
在分销层面，与此同时也出现了四个转变：
商流：可视化
物流：路由化
资金流：金融化
信息流：数据化
从啤酒的案例我们可以看到，消费分层、消费升级，会让未品牌商和传统的经销商第一需求区间的主流业务越来越少，而第二需求和第三需求区间的创新产品、创新场景、创新渠道业务越来越多。这会导致产品碎片化，渠道的多元化，在分销的业务层面，你不得不付出更高的成本去满足这种高颗粒度的需求。这对我们品牌商和经销商都提出了极大的挑战。
过去的商流是单向的，是没有反馈的，我把货卖出去，卖给谁，怎么卖的，卖了多少，进货频次多少，品类的结构是什么？这些信息不知道。也不需要知道，因为所有人都需要你的产品，你只需要做到饱和式覆盖即可，新消费需求出现，人群小众，分散，高颗粒，你去满足他们，很难再用原来单向的方式去改变，而是要通过互动的，实时的，在线的，精准的供应链能力来去满足。遗憾的是，国内大多数经销商现有的业务模式，根本无法满足这种需求。
当然，大品牌也感受到了这种变化，而且也在基于未来的趋势反思、重新评估整个现有通路的服务能力，是否要进行调整。我们也看到了一些品牌商已经开始进行在组织结构上、在功能结构上对自身的渠道进行了调整，在组织架构上做了改变，成立了新零售、电商等部门。陆陆续续尝试推出短链条、短保质期的，适合于电商和社交电商的各种各样的创新型产品。
在渠道上，也有一些品牌商尝试把经销商的仓配功能彻底剥离掉。让经销商专注做市场营销。
那传统的经销商，在数字化时代到底要变成什么样的角色呢？先从新零售角度来看消费升级趋势，什么是变什么是不变的，马云说新技术的出现让消费者、购物的场景都发生了本质的改变，所以必须要重构“人、货、场”。刘强东说零售的本质还是：“多、快、好、省”，核心的：效率，成本，体验是不变的。对于我们经销商来说，后者可能更适合我们。
但是这并不代表供应链就没有变化，我们认为，供应链上，信息获取的方式、交易的媒介、组织形态一定会发生比较大的变革。
但是社会化分工的总趋势不会变：专业，聚焦，递弱代偿，客户还是要多快好省。这些是不变的。
从未来的角度：中间商毫无疑问肯定会存在，但是经销商不一定还是“大明湖畔的那个夏雨荷”
生命科学里有一个观点：生命从单细胞生物向多细胞生物进化的过程当中，有一个革命性的变化，当很多细胞聚集到一起，成为一个新物种的前提，是绝大部分的细胞，会阉割掉自身一部分的职能，成为大组织里面的一部分功能。
什么意思？过去的单个的细胞体有完整的生命能力的，有自我繁殖和复制的能力，有适应整个环境变化的所有的能力，但是作为一个单个的细胞组织，面对更复杂的竞争环境，一些细胞不得不去进化成为更大的多细胞生物，你可以理解为抱团，但是这种抱团并不是一盘散沙，而是要牺牲自己的一部分的职能为代价，以换取在大组织里面存活的机会，分工，递弱代偿，这个是地球自从有生命46亿年以来，个体和组织进化的总趋势。
有了这个大前提，经销商在能够看得到的时间内，我们认为会向两个方向进化：一是专注运营升级，二是专注为本地化经销商提供专业的信息化物流服务
第一个叫做技术升级：简单来说，是用新的信息化技术改造现有的业务，使自身的业务效率提升。比如说利用微信来维护不常拜访客户的客情，利用社群做好粉丝互动，用新媒体来做品牌传播，都是用技术升级的基本手段。
第二个叫做模式升级：在商贸公司里面，所有和交易无关的环节其实全部都是非核心能力，表面看，你自建仓储物流的成本是很低的，但是事实上因为你要投入大量的精力和人力资源来管理，这就导致你会在核心业务上的精力投入不足，从而制约了核心业务的发展。
将非核心的业务和组织进行重构或者外包，把仓配等职能从自身的生意里面剥离出去，交给第三方，把自己从经销商变成营销商，是目前能够看到经销商转型升级最理想的手段。
第三个是平台升级：近年来我们看到在零售通等 B2B平台上做生意的经销商业务增长非常快，这他们没有仓储物流，没有业务员，只负责垫资和营销策划，但是服务的半径却由单一的市场变成全国市场或者是大区域市场。对于经销商来讲，表面看叫做功能的退化，职能的退化，但是你在借助平台发展的时候，成长速度可能更快。
想要为经销商做好第三方城配物流服务，我们认为有三个重要的点：
放弃代理生意，专注于第三方配送服务
物流公司不控货、不交易、不代理、不打劫，
为客户提供交易撮合的信息化工具。
前两个好理解，但是为什么要提供交易撮合的信息化工具？我做服务不就好了吗？其实不是这样的，因为我们认为，城配物流其实就是真正的撮合型的B2B。
阿里京东及所有的B2B平台，不论撮合还是自营，代销还是控货，他们都有一个特点，竭力避免甲乙双方直接接触，不让货主直接接触到小店，交易都是通过他们来完成，本质上，是由他们掌控着订单分配权。但是第三方的城配物流，却并不限制双方的直接交易，反而还鼓励直接交易。因为他们直接交易，做大订单流量，反而会提升他们的业务量，如果有信息化手段加持，为他们提供专业的撮合平台和 ERP 工具，反而会让自己的效率更高，业务量更大。
新经销观点：
B2B讲撮合和自营是不对的，而是要分成控货（控制订单分配）和服务平台（提供甲乙交易撮合工具）两种类型。
品牌商想要彻底打通数据链，只有城配物流才可以做得到。
如何做好城配这个生意呢？新经销有五个观点：
第一、物流的前置性投入不可避免，但是一定要避免盲目扩张，为什么？这里头有一个底层的逻辑。只要你的模式不会爆炸性的增长，或者投入越大现金流就会越大，一定要记住了，千万不要抱着亏钱的角度来做城配。
城配先是一门生意，才是一个事业，做生意是先赚钱，如果不赚钱就不要做城配的生意。
很多经销商搞城配，上来先弄一两万平米的仓储，亏三年再说，对不起，三年之后还有三年，因为你没有考虑到这个生意模型怎么赚钱？我们看到了大量的经销商通过低价把仓库填满了还不赚钱，因为城配根本就不是一个低成本的生意。你一定要做好现在眼前的业务，有多大的业务订单量就租多大的仓，开展多大的生意就行了，业务是生长出来的，绝对不是拿砖头堆出来的。
第二，放弃同行大商的入仓的幻想，你不要指望你的竞争对手或者是同行进入到你的仓，特别是一两个亿的大商，一般这个规模的经销商物流成本是极低的，他是企业物流，你是物流企业，企业物流没有利润需求的，他们避税，不交保险，一天工作18个小时灵活机动，成本注定比你低，
你不要试图说服这样的经销商入仓，你应该做的是扶持代理人，把这样的大经销商干掉，重构当地代理利益格局。
你应该想办法把这个大品牌的代理权拿下来，然后扶持一批年轻的，有创业梦想的代理商，让他们依托于你的仓储物流来创业。把他们培养成新的营销商，让他们专注于市场营销服务，你给他提供仓配、提供物流，提供供应链金融，提供一切信息化手段让他专注于市场营销，让他依附于你，享受你的服务，只有这样才能重构当地经销利益格局和生态，你的生意才有可能做盈利。
第三，不要从省钱的角度做城配，你做城配做的是可视化、金融化、信息化的解决方案，做的是快速的交付和优质的服务，你如果站在省钱的角度来做城配，那么你一定会陷入到不盈利的死循环里。
第四，要沙网结合，单个的经销商做的城配是在当地自己做，你是沙，很难接到全国性订单，全国性订单一定是全国的城配网，但是这并不代表你不做好本地的同城服务了，首先你要保证自己的盈利，然后再加入到一张全国的城配的物流网里，只有沙网结合，才是有效的城配业务组合。
中国的消费品市场每十年就会进行一次比较大的迭代，在每次迭代的过程当中就会有一大批的经销商因为跟不上时代的变化，趋势的变化，这种变化的直接表现，就是经销商自身老业务量的下降和新进入竞争对手的冲击，经销商如果不跟着时代变化调整自己的业务。在这轮大市场周期里面，一定会被淘汰出局。