经销商如何应对新零售这个“搅局者”？
上周，由新经销举办的“中国快消品数字化创新大会”顺利落幕，在公号上读到赵波先生在大会上的开场发言内容。非常认同新经销此次会议的定位与初衷，在各个行业数字化高速布局发展的当下，作为供应链中最重要的厂家跟经销商，很多正处于焦虑不安、进退茫然的阶段。
他们经历沉淀几十年总结出的各种打法，突然有些不灵光了，业务发展逐渐开始遇到瓶颈，经常被身边各种打着“新零售”旗号要改革传统行业的人频繁敲门或者搅局。他们到底该怎么选择？相信这次大会结束后答案自会有所浮现，我也借此机会谈一谈自己的看法。
一、是搅局还是机会？
正好也是前段时间接触了阿里零售通运营总经理以及负责零售通品牌商综合接入的总监，他们正着手与某个一线快消品牌商洽谈合作事宜，有幸参与了沟通的会议，从他们的思维角度，我们可以一窥经销商的未来到底何去何从。
其实，促成双方坐在一起的过程还比较曲折，可谓是爱恨交加。这个品牌是在历经20多年的辛勤耕耘下，终于发展成细分品类的中国领导品牌。如今已是家喻户晓、自带流量，成为各大经销商跟终端老板的宠儿。
然而，就从2017年下半年开始，该品牌的核心战场出现了不和谐的声音，低价产品肆虐，通路货流混乱，价格体系面临严重威胁，客户和厂家业务人员怨声载道，不绝于耳。这其实是零售通跟该品牌商的第一次交集。
零售通后台强大，资金充裕，作为首发提出“新零售”概念的企业自然在做事节奏上有着更高要求，绝不允许自己落后，而且当前除了阿里还有很多互联网企业带着高额投资在新零售领域攻城略地，确实压力不小。所以，零售通在线下推广阶段为了能尽快搞定终端小店，就务必会选择当地品牌认同度高，货值高的产品，利用其强大的后台背书及资金支持，以低于原有渠道供货价格的方式，迅速获得小店的亲睐。这一举措可以说是立竿见影，有点类似当年滴滴跟快滴抢用户的方式，大家都不差钱，要的是更多的用户量，而当下社会能迅速带来用户量的方式不外乎就是利益。
然而，这种方式便冲撞了传统的经销商或者二批商的利益，看着自己刚压的半库房货，只有两种选择，要么自损毛利跟风降价，要么找厂家理论解决。于是厂家业务带着满腔的不满找到了地区零售通负责人。
价格体系是一个产品生存的根基，价格乱了，将会大挫通路客户的利益，时间一长，产品就会受到通路客户的排挤，身价必会大跌。但是，带着“零售革命”光环的零售通对于这支在他们平台上占据头把交椅的产品，怎可轻易放弃，第一次正面沟通厂家没能取得进展。于是乎，厂家下了“封杀令”，严格控制区域内客户与零售通合作。
当然，对于零售通来说，货源不是问题，祖国那么大，何愁无芳草。但是对于品牌厂家而言，也不是吃素的，此货是我产，要想断此货，全国总动员。如果这个时候单纯认为零售通就是借鸡下蛋的话，就太小看他的父亲了，马云爸爸的眼光可不局限于此。
面对前线的紧张关系，零售通并没有急于表态，尽管此时该品牌在平台上的销量表现出现了回落。零售通的高管通过内部关系的运作，联系到了该品牌的高管，谋求一次高层会晤。
于是，有了文章开头提到的圆桌会议。零售通的意图此时逐渐显露：欲擒故纵，直击厂方痛点，大势所趋，强调主动迎合，精诚合作，共赢创造价值。他们可以为品牌商提供即时直达终端的精准促销推送，开展灵活多样的促销活动，同时还能提供后台强大的销售数据，让客户通过这些大数据更加了解促销执行的效果，了解消费者的购买习惯，了解区域市场的销售态势，为领导层提供精准的决策依据。另外，他们还在开发更多的推动终端店主及品牌厂商提升生意管理效率的产品，通过更强大的功能，充分帮助到终端老板及品牌商。
而品牌方也充分认同合作共赢的思路，但对其扩张期采取的粗暴方式持保留态度，面对一个行业领导品牌，需求更多的是细分市场、薄弱市场的力量补充，更希望寻求与原有客户营销网络、与零售通的三方互惠共赢方式，以维护品牌价值及强化现有销售网络为目的。于是谈判仍在继续，其他各路平台也仍在积极毛遂自荐，欲求深度合作…
二、是被动应对还是主动迎接？
当下，消费升级，互联网技术的飞速发展，快消行业也正迎接着新一轮洗牌，曾经靠着经销商打款压货、做做广告贴贴海报铺铺货就能成就一个品牌的日子已经一去不复返了。
消费者的个性化需求在这个时代已经爆发式的呈现出来，无论是品牌商，经销商、还是终端店老板，如果不深入洞察消费者的行为及需求的变化，不在新环境下进行深刻的自省，很快就会被消费者抛弃。
其实从零售行业的发展业态来看，从最初满足人们基本生活需求，开店门槛低、对管理与经营要求较低的传统渠道，逐步发展到管理复杂度及技术门槛相对较高的现代渠道，再到1990年后随着互联网的兴起出现的电商，这背后所蕴藏的规律便是消费者的变化，经济及科技的发展，让人们的消费需求大大得到了释放，业态的变化就是在不断“满足人们日益增长的物质文化需求”。
当下，社会大环境的方向更新为“不断满足人民日益增长的美好生活的需要”，所以，新零售开始爆发，这种凌驾于互联网技术上，以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态，开始在这个阶段体现出他特有的优势。
对于厂商跟经销商而言，就需要我们首先看清大势，就像手机支付一样，若干年前怎么都不会想到菜市场卖菜的大妈也会放置一个二维码，但当所有消费者都习惯了这种快速、便捷、高效的方式后，不管你卖什么，都需要整个二维码了，你不整就可能影响到消费者的光顾。所以，大势所趋，取势者，远见也！
三、各取所需，明辨优劣，勇于拥抱新生事物
对于厂家而言，首先要很清楚自身销售网络的优势是什么？是靠着通路客户还是自己对终端有着较为强势的控制力？自己是否有较为精准的销售数据帮助决策？各区域市场是否平衡？业务人员的配比及执行力现状？对比主要竞品，有哪些劣势？未来是否会丰富现有产品线，对新品的上市推动是否有足够的经验？等等，一一列举并做好权重的排序。
接下来要对B2B平台进行分析，目前排在第一阵营的主要由京东掌柜宝、阿里零售通还有腾讯不久前入股的惠下单，排在第二阵营的为惠配通、掌上快消、爱便利等。这些平台各有优势及侧重，要详细了解他们的融资背景、覆盖终端数量、优势样板市场、销售数据精度、起送价格（凑单要求）、物流时效、促销类费用、售后服务等等，然后与厂家自身的情况进行充分比较，比如平台优势的区域市场是否与厂家自身的优势市场相吻合？对销售数据的跟踪分析是否能有效弥补自身的不足，同时对于企业未来发展是否有较为重要的实际意义？
有一定了解后，还要进行一段时间的实际调研，到市场实地走访了解终端店老板更亲睐于哪个系统？了解终端对系统的实际评价？是否能达到平台所说的各种优势？
当然，从新零售概念的提出到现在不足几年，软件的研发是可以瞬间满足各种创新想法的需求，但各种配销细节的磨合、使用习惯的培育、大数据的分析应用都需要供应链各环节的充分适应，毕竟传统生意多少年沉淀的经营营销方式的升级也需要时间，但是与时俱进的态度是必须要有的，不管是否决定试水新零售技术，总需要站在一个更高的维度去审视整个行业的发展，才能在日益激烈的竞争中占据主动。
四、把控优势，补足短板，构建核心竞争力
其实很多厂家或者经销商也早在前几年已经意识到大数据以及精准营销的重要性，也内部上线了SFA、DMS等一些管理系统，希望从终端到通路抓取更多细分渠道的销售数据以提升业务人员工作效率，帮助营销决策。
但是企业内部的独立系统与目前B2B平台提供的营销数据比较起来，还有存在一些不足，最为明显的就是数据采集的真实性问题，因为基础数据源都是业务人员自己录入的，这些数据是跟自身的销售业绩也是挂钩的，所以数据的真实性还需要有跟踪检核的体系，甚至有些企业的系统没有形成完整的供应链闭环，更缺少了相互的约束，系统效率大大降低。但是B2B平台的基础数据是来源于终端自身的订单，从下单到送货都有类似淘宝京东的配送跟踪界面，同时还与其他品牌在线上做了整合，大大提升的终端店的订货效率。
企业内部的系统在终端促销方面明显不足，不能进行类似超市卖场或电商的高效灵活的促销方式，这就造成厂家或者经销商在销售旺季、或者在上市新品的时候，显得动力不足。而这些，却是B2B平台的优势。但同时，这可能也是缺点，整合多品的大力度促销可能会造成产品价盘的不稳定，而且力度一旦过大，还可能会造成二批客户的价格倒挂，影响到经销商的利润。任何事物都是一把双刃剑，比如刚刚发生的滴滴顺风车事件，在方便了乘客出行的同时，就放大了安全隐患。
所以，任何合作的开始一定是各取所需的。对于厂家及经销商而言，充分利用新技术新理念弥补自身营销体系的不足，通过精准营销实现供应链各环节的高效配合与激励，最终使自身产品保持在消费者心智中的最佳定位是合作的终极目的。对平台方而言，你是他目前丰富产品线、快速实现合作网点扩张，抢占新零售B2B市场份额的利器。
合作过程需要注意的是，变劣势为优势，变优势为强势，决不能失去自身对核心渠道及客户的掌控，通过前期对精准大数据的采集及深入挖掘，找到匹配目标消费者的核心渠道网点，在借力平台通过灵活促销完成销售目标的同时，一定要对这些核心网点投入更多的精力去常态化的分析他们的动销规律，投入人力精心拜访；
利用平台实现对配送客户的服务跟踪，定期评估，储备一些有服务理念，认同公司发展方向的核心通路客户；
如果是新品上市，更要在前期充分利用平台实现精准铺货，降低试错成本，不断完善企业自身需要掌控的核心客户资料，构建起自己的核心竞争力。
切勿盲目依赖平台承担销量目标、完全依靠平台服务终端、终止传统的陈列或者促销形式，要知道现在还是传统的厂家及经销商占据主导位置，平台方处于造势扩张期，渠道客户也处于新零售大背景下的适应观望期，未来已来，但不是全面到来，会有一个不短的过度期，靠着短期低价促销才绑定到一起的链路客户，是否能常态化的保持高效也需要时间验证，未来平台的产品线一旦形成，是否会成为类似大卖场一样的强势，你的产品不能给他们带来流量就需要支付更高额的成本？一切还未定论，但抓紧时间，使用好这个工具，早一天打造自身品牌的核心优势是最为重要的。
五、顺势而为，步步为营，铸就事业新起点
无论是京东副总裁提出的“半小时人货场”概念，还是营销专家王晓锋提出的零售4.0时代，其实都是对新零售核心要素的精准阐述，面对消费者的多元化需求，谁能快速的发现并满足，提供出更个性化的服务和体验，谁就能占得先机，赢得最后的胜利。
柯达、诺基亚的轰然倒塌，已然在警醒我们，不顺势而为只有死路一条。很多厂家人员或者经销商经常抱怨，说公司不行了，赶紧找个下家吧或者换个行业，其实，没有不行的公司，只有不行的理念。去看一下那些失败的公司，是否真正做到了对目标客户的深入洞察，并提供了最优质的服务与体验？绝对没有！
面对所谓的“搅局者”，应有的态度不应是防御，而是先钻研知彼，搅局者很可能就是变革者，“搅局者”在寻找我们的痛点，其实“搅局者”也有痛点。寻求合适距离的合作，毕竟他代表着是革新的理念，是以服务客户为导向的创新。在合作中相互调整，相互融合，步步为营，打造自身产品优势及核心竞争力的同时，鼓励更多的“搅局者”参与到推动行业发展的队伍中来，共同致力于解决“人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾”，共同推动社会的进步。